在学校里，我在逐渐推行年级自组织和部门自组织。上一学期，年级主任逐渐获得授权自行管理年级，这学期开始，办公室（或者行政服务中心）也开始有效地行动起来。

开学初，我在学校的时间减少了（至今，还连一次升旗仪式都没顾得上参加）。但是，我发现中层（其实我不习惯这个词语，我习惯视学校为小型“联合国”）比以前变得更能干了，责任心和工作能力都大大地增强了。我立刻想到，可能不是他们的能力和责任心增强了，而是以往我仍然妨碍了他们的发挥（甚至现在仍然有一定程度的妨碍）。

昨晚，有朋友和我讨论管理的问题。她说：“你真的那么放心？你去学校看看，一定会发现许多漏洞。一个领导的成熟，没有那么快。”她的意思我明白，叫“扶上马，送一程。”

然而，我知道自己也经常犯错误，并且可能正在犯错误，我对自己的错误（至少是意识到了的部分）进行了深入的反思，反思之后的我，再面对朋友的发问，我就有了新的理解。我说，你跟我说的这段话，包含了一个不假思索的前提，就是你假定我这个校长，一定比年级主任和中层领导工作能力强。我们这个自信从何而来？是因为我是专家自带光环？天经地义会比他们做得好？还是因为我是校长，自然而然就比他们做得好？

这个前提，存在一些想当然的谬误：人与人之间，不是你强，就是我弱，可以像期末考试总分一样，排一个顺序。而真相是，你既不能用各有所长来掩盖人与人之间实际存在的差别（人群中，有卓越者、优秀者、平庸者，一个校长可能被人鄙视，一个门卫可能受人尊敬），你也不能天然地排出一个能力层次来，仿佛校长作出的决策，一定要比中层高明。这里很复杂。我倾向于认为，校长、年级主任或班主任，更是不同的位置，而不是一个鲜明的层级（虽然层级是实际存在的）。这里需要有一种权力划分，而权力划分后，校长就不能轻易越界。——问题是，校长往往越界，而且不受限制。校长一越界，既侵害了中层的权力，也削弱了中层的责任。校长岗位有校长岗位的要求，中层岗位有中层岗位的要求，并不是一做了校长，就立刻变得“无所不能”，这只是权力不受约束之后的幻觉。至少在我的学校里，中层所表现出的不少创造力，是我根本没有想到过的。（当然，我认为这也是正常的）

那么，校长如何评估中层？（这种评估，也是校长的责任之一）

最坏的情况，是用自己的好恶来评估。“楚王好细腰，宫中多饿死。”你耿耿于怀于卫生工作，那么，卫生工作做得好的部门，就可能被认为是能干，反之，则会责令改进卫生工作。这是常见的错误，我们太相信自己的感觉和直觉，以之为评价工作的尺度。那么中层必然会考虑：“校长的喜好是什么？兴奋点和痛点在哪里？”一个出色的校长，高标准的校长，这样管理至少看上去似乎没问题（虽然实际上问题很大）。但是，这必然会导致一所学校千篇一律，缺乏相互的启发。更重要的是，各年级和部门的自组织被破坏，这时候，会高度依赖校长。这当然显出校长很“能干”，离不开他，加强了他的幻觉，但对团队发展何益？

因此，评估应确定一个标准，标准之外的部分，由文化来完成。这个标准，实际上是一些确保底线的关键参数，例如安全标准、课程标准等。标准之外，实际上是中层可以自由裁量的空间。自由裁量的方向与品质，决定了一个中层的领导力。在自由裁量部分，是校长最容易凭一己之兴趣干涉的部分。他会觉得“这不对”或“那不对”，从而下达不必要的指令。有时候貌似解决了一个小问题，但是却无形中影响了系统，甚至文化。

当然，一所学校不能各自为战，而应该拥有共同的使命、愿景和价值观。刚才说的是授权，是不干涉，是对有底线的“混乱”（仅是看法）的接纳，然而，组织还需要被连接起来，连接的方式是什么？宽泛地讲，是文化，具体地讲，是对话（沟通）。校长是有限的，中层也必然是有限的，而超越有限的唯一形态，是团队。团队超越的方式，是对话，是视域融合。即，如果大家不是以层级的方式发布命令，而是在信息流建设完整的基础上，经常把各自看到的问题汇集起来，进行探讨，甚至变成学术研究呢？那么，对问题的研究，将和决策有效地区分开来。即每个人都可以对学校的任何领域发表意见，但是，决策则由负有责任的主体来完成。这种理解，将改变组织的会议方式（甚至是有教研无会议），沟通方式（为沟通确立法则）。

当然，这些只是思考，离变成现实，还有很远的路。而且，对于团队来说，没有什么是永恒不变的。实实在在的成就，才是检测任何想法的最重要的尺度。但是，有一点越来越成为我的信念，就是德鲁克所说的，管理的核心，乃是自我管理。对一个管理者来说，一旦他管好了自己，团队也就管好了一大半。

2016年9月23日星期五随手记