文/良大师
一说到如何与领导相处，很多人心目中很自然浮现出“溜须拍马”、“阿谀奉迎”等词汇。
但，无论是德勤、还是麦肯锡或者谷歌在新人培训系统中，都把如何向领导汇报作为一个重要的课题。
你稍过下脑就会明白，“向领导汇报”就是“与领导相处”的一个可方法论的部分，而正确的与领导相处，组织上可以减少摩擦损耗，对个人也是成长不可或缺的一个要素。
如何与领导相处是一个很复杂的话题，今天拎出来几个我认为比较重要的部分，和大家分享一下，希望对您有所启发。
1、主动自发
以前的一位领导，曾对我说：
“你是躲着领导走？还是主动向领导汇报？决定了你在职场的上升空间。”
这句话虽然说的有点绝对，但是确实可算至理名言。
从主动自发的角度来看，职场上可分为四类人：
第一种：不等待告知就去做正确的事情；
第二种：一旦告知，立即行动的人；
第三种：需要不停的督促才会做正确事情的人；
第四种：即便有人盯着，依然做不好正确事情的人。
哪种人能有更好的发展？不言自明。
主动自发是与领导相处的基础，如果你不能正确看待这个问题，说其它的都是白扯。
正如：“你看起来很努力，和真的很努力”是有巨大差别的。
如果你要问我具体如何做？
我只能说句俗话：做个有心人。
讲一个我的小案例：
一次部门聚餐，说到其它部门一位同事，跳槽到了一家同行业刚刚成立的小公司，原因是那家公司主要是以线上业务为主，挺有发展前途的。
领导问起这家公司的情况，大家都说刚刚成立的公司，没有什么了解。我看到领导表情有点失落，但很快又隐于觥筹交错之中。
当晚，回家就赶紧上网收集了那家公司的资料，包括股东情况、市场定位、目前招聘的岗位、高管人员的简单履历等，做了一个简报第二天一早发给了领导。
你看，主动自发的做法往往蛮讨巧的，因为不经意的事，领导往往并不存在什么期望，只要你做了，就能加分。
2. 把每一次领导不满意的地方记录下来
把领导每次批评你的地方都详细的记录下来。而且，一定要追溯到事件最开端。
这种揭伤口的方法虽然有点变态，但，请相信我，这招可让你迅速进步。
我在500强总部时，空降了一位领导，由于风格与前任不同，一开始磨合起来有点痛苦。
虽然我也很努力，可总达不到领导的要求。
痛定思痛，记下每次挨批的情景，竟然很快找到了一些思路。
其中，我发现70%左右领导不满意的工作来源于他口头布置的工作。
再细想，领导每次口头布置工作时语速奇快，专有名词较多，经常导致我错误理解他的本意。
后来，我便学会每次接到他的口头布置之后，起草一封邮件，按照我理解的意思明确一下他的要求，这样出错的机会果然也降低了不少。
从另外一个方面讲，记录这种方式是一剂万能药，不仅仅能帮你理清很多思路。
而且，当你挨批感到委屈和愤怒时，只要把事件客观的记录一下，就可以迅速平复你的心情，让你采取理性的方式思考。
3. 根据领导个性，确定汇报风格
前几日，一位网友很沮丧的对我说：
她原本的一个领导，相处甚欢，现在调走了，换了一个非常严厉的领导，感觉各种不顺，想换部门或跳槽，问我的意见。
我回到：谁做我们的领导，我们无权选择，遇到一个难以相处的领导，你能做的就是调整自己的工作风格。
我仔细算了下，我的职业生涯曾有9位直接领导，如果加上条线的领导那就更不计其数。
我认为比较难相处的领导一般有两类：
❁ 结果导向者
❁ 完美主义者
这两类领导在性格学上是可以一一对照的，有兴趣可以看看我的这篇《让你秒懂性格学的一篇小文》，可点击文末链接阅读。
针对这两类领导你需要有不同的汇报风格。
结果导向型的领导，他们注重的是你办事的结果，而非过程。
所以，你就不要啰哩吧嗦的胡子眉毛一起抓，而是尽量以如下的汇报方式来进行。
conclusion-what-why-how（结论—澄清—原因—方法）
案例
结论：X产品市场竞争性不高的原因是成本问题造成的。
澄清：深入研究是生产规模的问题，而不是原材料的价格。
原因：我们与竞争对手比生产规模太小。
方法：可以集中某些工厂的业务，使这些工厂专攻几项产品，实现规模效应。
完美主义的领导，更注重细节、数据以及制度流程。
所以此类领导需要论证逻辑，以及过程的合理性，你可尽量按如下汇报风格：
conclusion-data-case-feasible（结论—数据—案例—可行性）
案例
结论：我们应该把战略市场聚焦在个人市场而非企业市场。
数据：根据尼尔森的预测，个人市场每年会有18%的增速，而企业市场每年仅有11%，同时个人市场规模是企业市场规模的3倍。
案例：ZS银行正是在13年确定以个人市场主导后，从500强第412位上升到如今的第26位。
可行性：鉴于内部改革压力较大，可以聘请第三方咨询公司来进行架构梳理。
这时你也许会问，有没有结果型和完美型共为一体的领导，答案是：有的。
至于怎么办？还是讲个案例吧。
某日我代表部门参加董事局的一个会议，董事长讲了三个多小时，我的任务是做会议纪要给领导看。
恰好我们领导就是那种混合型的，于是我为难是把纪录写的详细点还是简要点。
最后我的作法是：发给领导一份简报，把重点都呈现出来。与此同时，简报的每句话都建立了链接，点击后可看到更具体的内容。
所以，当你遇到混合型领导时，这种“丰俭由人”的方法你可以尝试一下。
4. 管理领导的期望值
不知道你有没有看过《银河护卫队》，我问过很多朋友，他们最喜欢的角色竟然是“勇度”。
要知道他在第一集里可是坏到透顶，但第二集的惊天大逆转，让观众们对他顿生好感，原本的恶行被一律宽恕，死时的形象猛然高大很多。
这其实就是期望值反差造成的。
著名系统咨询专家唐纳德·高斯曾提出过一个公式：
认同感=现实—期望值
我任产品总监时，手下曾有两个反差很大的产品经理。
当时我刚刚接任，整个产品线都是亏损的。
一位产品经理向我拍着胸脯保证，按照既定产品策略，下个月就会有好转，三个月内就会赢利；
而另一位产品经理则忧心忡忡，说其实情况恶化的很严重，全年下来想赢利都要靠点运气。
人都喜欢听好听的，我也是人，当时看前者怎么都可爱，看后者怎么都颓废。
可接下来的半年，亏损情况变得更为严重，毫无回转之势，我被总部问责到想死。
此时，对两位产品经理的看法也就此反转，觉得前者报喜不报忧，净玩虚的，后者倒是踏实可靠......
当然，这事主要还是我不够成熟，判断不够客观。
但，不可否认的是：给领导太高的期望确实不是什么好事，且不论患得患失的心理帐户，就客观事物的发展来看，大多是充满变数的，往往我们预估的形势偏于良性，此时若不如略悲观一些，与底线预留一点空间。
因为无论怎样，领导对你的期望从底层渐行攀升，怎么都好过从顶峰急转直下。
5. N条语录，来不及解释了
❀ 和领导一起时，带个小本本，随时纪录他的要求，不要用手机记，他会以为你在玩农药。
❀ 开会时，永远面带微笑的看着领导，不要低头看手机，一下也不行，他会以为你在玩农药。
❀ 遇到问题向领导请示时，要自带答案，领导是负责决策的，不是来提供解决方案的。
❀ 任何一项工作，无论有没有进展，只要没有关闭，就要定期汇报。领导不需要surprise，领导只需要control。
❀ 在领导面前一定要敢表达自己的见解。错了，得到一次长进的机会；对了，证明你独立思考的能力。
❀ 你存在的价值就是：让领导台面上的问题越来越少，而不是越来越多。
❀ 如果某天领导突然对你说话很客气，那你要小心了。
❀ 如果领导突然问了一个莫名其妙的问题时，一定是有所指的，你别也跟着莫名其妙。
❀ 领导们永远需要的是不可量化的激情，和可量化的步骤。
❀ 如果遇到一个让你讨厌的领导，恭喜你，你能学到很多东西。
❀ 与你的前任领导始终保持联系。
❀ 领导大部分时间不知道自己想要什么，但当你给他的时候他就知道自己不想要什么了。
良大师言：
最近写了几篇职场发展的小文，常有人会留言：老把事搞这么复杂，累不累啊你？
我的回答往往是：当然累了。
我总以为，生存的本质在于交换，艰辛的工作换来舒适的生活，舒适的工作换来艰辛的过活。
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