首先感谢石老师给予我点评的机会，然后是感谢我们第6小组-羅瑾和鄭仕偉书友的精彩分享。针对其中有些内容，结合我个人的理解，望与大家一起交流分享。
我就从分享的内容中，摘取四个主题与大家探讨。
1.丰田屋及两大支柱。
以上附上我從成本的角度與TPS的架構關係來說明我對豐田屋的理解。
2.消除各种浪费。
2-1.大野耐一在《丰田生产方式》有介绍七大浪费，有些书籍里面加入了管理的浪费-第八大浪费。
2-2.浪费无处不在。但是有两个重点要提醒大家：1.是否能识别种种的浪费，需要不断的锻炼自己的现场力和诊断力。2.对于识别出来的问题，大家的认知程度不同而定义为浪费的标准不同。
2-3.如果两位书友能结合一些案例，对改善前的现状问题说明、改善著眼点、改善后说明、改善效果和标准化，就更好。所以一个改善事例就是一次PDCA的实践过程。
3.表面效率与真實效率。
通过书友对定义的说明，很清楚的表达了，生产数=必要数的条件，依照T/T生产、依照市场需求量生产，就是排除浪费的首要手段。所以依照节拍生产，也是自働化的一种：避免制造过多和过早浪费的产生。随着市场变化，来决定人数（应配资源），才会构建少人化的职场的应对方式。往往在市场需求旺季时，少人化好实践，可是在市场低迷甚至在淡季时，如果还能以少人化方式去因应（生产力不仅没有降低，反而要提升），对大家的挑战才是真正的开始。
结合The Toyota Way第一条：挑战。大家才会明白，以上所说的真实效率的追求就是在不断的要挑战。
4.局部效率不等於全體效率。
通过多年在企业辅导和改善的实践来看，大家对接受全体效率的程度，差人强意。例如：我们有一家企业，有三个工程（前后工程），配置了3人，C/T分别是20、16、19秒。每日工作10小时，扣除40分钟宽放，稼动时间为9小时20分钟即560分钟。理论上产能=560*60/20=1680台，可是每日下班，只有产出1000台。结果我们在现场实际观察（利用大野耐一圈），发现第一人（20秒），每做50个，就取前段工程取料，一去就不知道什么时候回来；发现第一人，每约80个，就要去磨钨棒，一去不知道什么时候回来。所以对于线内从事标准作业人员（第一类），最好让其不要去做第三类标准作业（物流搬运、换模换刀、定期抽查等），可安排一水蜘蛛，根据取料频次、每次时间，制定负荷山积表，做到第一类与第三类标准作业分离，来实现整体效率的发挥。
初期我们的主管不理解，为什么3个人做事，4个人领工资。但是从之前3个人的产能（效率）到现在4个人的产能（效率）比起来，明细后者高，反而工资高。
让大家接受何谓全体效率，需要以事实来告诉员工。不做出些成绩出来，很难让员工的观念改变。
以上分享，希望能给予大家一些启发与帮助，谢谢。
附图为郑仕伟读书心得，供参考！
资料来源：石清城精益技术书友会。
