511｜《识人用人：像管理资金一样管理人》对人才的重视，将是这世代领导者必备的基本认知
成败在「人」，这句话，带进到企业中，无疑是成败的关键，更是点出，领导者对「人」的理解与重视度，会决定企业以何种程度释放出人的潜力。
过往在衡量企业的发展，通常会从「资金」这维度，来衡量企业是否有足够的资源来发展。但是，资金能否被有效利用，发挥资金的价值，一切的「因」还是在于「人」。
因为企业内的关键人才，会决定我们怎么思考，用什么方式，以及怎样达成目标等层面，做出关键的评断。
这也提醒我们，这个时代的管理焦点，除了关注资金外，还要以「人」的角度出发。
面对多变的环境下，人才管理将以何种新思想出发，这对于企业经营者，管理者与人力资源者来说，都将有新的思路与新的能力要求。
【01新时代管理思路的迁移】
从组织扁平化，阿米巴组织、企业生态链、人才赋能、敏捷式管理、OKR制度等新一代的经营管理概念相继而出，意味着，我们正从泰勒提出科学管理的思想体系中，进入到新时代下的思想体系。
泰勒的科学管理思维，对生产的过程，提出标准化、规格化的思路，把每个动作，精准到几秒完成。其中又以亨利福的流水线模式，把科学管理的概念发挥到极致，让生产流成的效率，发挥到最大化。
这时的管理思想，也以此为中心，衍伸出一系列的思想体系，包含了阶层式组织，精细化管理，分科教育等，都是围绕着这个思路，不断强化整个生产效率。例如：六标准差，从工业流程上找出瑕疵点，以此来不断提升生产效能。
与此同时，为了追求效率化生产，对「人」的观点，只有一个要求，那就是「符合标准」通过教育体系下的分科学习，朝着某项专业分工领域，不断往这座象牙塔爬，当人们把这领域的知识都学习完成后，就放置到系统的生产环节。
这时的管理背景下，就会强调以「标准」来衡量，达到标准，就能进入到相对应的环节中；相对于，无法达到标准，或是没能符合者，都将视为瑕疵，以此来进行相应的改善，以利达到标准所需。
这套管理思路在没有太多变化的环境下，有着一定的作用；相反的，一但外部环境出现变化，以及生产环节中的「人」有了更高的自主意识时，这套以泰勒的科学管理思维，也将面对适应不良的挑战。
但这不意味着科学管理的思路无效，因为在逐渐发展成熟的体系中，科学管理仍为组织发展提供确切的衡量指标，让整个回馈系统能够以此基础上，有量与质的衡量点。所以这是阶段性问题，在不同的阶段中，思想体系的适应度，会随着需求来切换。
换言之，当外部环境不断变化时，管理的思想体系，也需要进行切换。
这个切换，放在「组织」的层面，就会面临到「如何释放人的潜能」，「视人为人」的管理思路。
【02对人的重视，回归人的多样性】
身处在这时代，我们往往无法预知，终结掉我们行业的人，会从哪个领域来。
要想面对这样的转变，不在只是从上到下的管理，还需要激发由下到上的创造力。意味着，我们将身处在不确定、变化性、多元化的环境中发展，才能有持续性的增长。
从泰勒的科学管理中，主要以「标准」为出发点，任何一点不一样，都有可能是破坏生产的危害因子。
相反的，追求「多样化」是过往在管理思路上，较少思考到的议题。但这也恰恰是面对外部环境的变化下，最有利管理法。
因为标准化意味着确定性思维，通常只能看到自己领域上的变化，却无法跨界的看到其他领域的发展。
同时我们能想到的解决方案，也都是过往的经验边界，以及相同标准下的人所带来的相同思维。
这也是为什么赋能、授权、敏捷式管理、OKR制度都在激发团队中的每个成员，释放各自的潜能。
让每个人都有机会提出各自的想法，形成企业的智慧体，这种「多样化」的思路，带进管理思想中，就是以「人」为核心。
【03「G3小组」：重新架构组织的顶层设计】
我们容易以量化的财务成果，来辨识企业成果，但这只是「果」，因为有企业里的「人」，对于业务上贡献，才能产生高绩效，所以，人是财务成果的「因」。
厘清了这个逻辑后，并不代表「财务」就不重要，而是这两项都是企业发展的参照点，缺少一块，都会让企业发展的天平，失陷于一端，导致企业后期的发展陷入僵局中。
但我们怎么将「资金」与「人才」这两项资源，有效的串联在一起。
首先，要能在管理层里，对这个概念达成一定的共识，认同管理人，也需要像管理资金一样来重视。
主要的做法，就是组建三人的核心小组，主要是把CEO、CFO及CHRO三个人，组建起「G3」小组，为企业的战略，财务成果与组织能力对接上。
通常会在有每月，或是每季度来共同检视，企业战略、财务指标，以及人才发展上的成果。
例如：现阶段对业务的人才发展计画，是否实际提升财务，让我们从企业经营的根本出发，从源头来逐步的反馈。
另一方面「G3小组」在检视与制定战略时，CHRO能帮助我们思考到组织能力是否匹配战略的需求。
提到组织能力时，可以依据「杨三角模型」来架构，模型里提到「企业的成功」=「战略」*「组织能力」
其中在组织能力里，就包含了对团队成员的能力需求。
CHRO则需要从人才盘点、组织诊断，到学习发展等一系列人才战略进行解构，找出需要提升员工哪些能力，用来支持组织战略等。
【04上接战略，下接绩效：刷新人力资源的工作焦点】
这也意味着，人力资源的工作，将不仅是从基础的行政事项来出发，还要以「战略」视角来协助组织达成战略目标。
为此先基本把人力资源工作，划分成两块：一块是行政性，相对稳定，重复性高。例如：薪酬激励，规定政策，员工福利等行政性事项。
另一块则是对接「战略」的创造性事务，例如：人才盘点、团队建设，组织诊断，识别关键人才、学习发展等事项，主要为企业战略赋能的工作。
随着AI、大数据技术的不断演进，面对一些确定性、重复性的行政事务，我们就可以借助科技来达成自动化，或是进行外包，让我们把焦点转移到战略性的事务上。
这不代表人力资源部门不再重要，而是将注意力，移转到更具有高价值的方向，也就是如何把组织能力连接到企业战略，以及为组织内的人才，进行赋能，强化战略与绩效之间的连接。
以此方向来思考，就能在组织的人才管理机制中，从如何确保人才成长，以及激发每个人的多样化，提升组织创新能力等，各个环节的成效，对接到战略。
最基本的架构以人才选择、人才发展、到人才培养这三个层面，进行全面的系盘点与设计，以达到新时代下对识人、用人与培养人上的新要求。
例如：从识人层面，就可以借助AI数据来分析，针对每个人的特点与职位需求来进行匹配，以及人才的流动中，又因为什么样的原因导致人才的流失，通过科技化的应用，不仅能找出适合的人才，更是在我们节省掉大量的精力，专注在战略性的人力事务上。
【05企业能走多远，取决于我们如何识人与用人】
最后我们在用人的思路上，如何为组织赋能，基本已经可以看出几个趋势，那就是：团队灵活性、平台组织、使命意义。
团队灵活性：面对变化，最有效的方式让每个人，拥有自主解决的能力，以此来快速反应突如其来的变化。
平台组织：为了支持团队的灵活性，组织内的平台能力，将决定团队手中的工具，是否有效的为第一线的团队，提供相应的资源。
使命意义：新生代的人，出身于富裕的环境中，对于工作的看法，也与前几代人不同，工作不只是为了赚钱而已，更重要的是企业的使命与意义，能体现出人的什么价值。
这些趋势都在为「人」的认识，有新的了解，以及在此概念下，发展出组织扁平化，阿米巴组织、企业生态链、人才赋能、敏捷式管理、OKR制度等一系列为组织赋能的方法。
当所有企业都朝这些方向在设计时，我们就需要回归到企业存在的本质，以及与人之间的关联。
企业存在的本质，主要是为了解决社会问题，为人们创造价值，而财务成果，只是我们做对了什么。
这个「做对了什么」，就来自企业里的每个人，共同创造的成果。缺少了这些人，即便拥有相同的资源，也很难创造出同样的成果。
我们如何找出这些人，留住这些人，也就会回归到我们存在的本质性问题，这个问题的上层，就是使命与意义的连结。一但人的认同于此，以及对人进行适切的管理，此时的人们，就不只是在为企业工作，而是生命的共同体。
这也是为什么，企业的成败，关键在人，因为对的人，所带来的思想、文化、格局，与解决思路，将决定我们以什么样的维度在发展。
