《管理的实践》作者彼得德鲁克，现代管理学之父。该书的出版标志着管理学作为一门学科的诞生。本书共六大部分，分别是管理的本质、管理企业、管理管理者、管理的结构、管理员工和工作及当一名管理者意味着什么。详细如下：
学到
一、概论--管理的本质。
作者探讨了管理层的角色与职责，把管理工作分为三部分：管理企业、管理管理者、管理员工和工作，算作是全书搭框架。在这部分，德鲁克认为二战后美国的崛起，与欧洲相比较，其实是得益于企业管理方面的先进。
二、第一部分--管理企业。
阐述了企业只有一个目的：创造顾客；企业只有两个基本功能：营销和创新。德鲁克在这部分提出了他著名的三问：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？简单的思考一个问题就能明白这三问的含义：星巴克卖的真的只是咖啡吗？德鲁克认为企业一定要采取目标管理，重视贡献（产出）而非付出，注重长期的绩效而不只是短期的成果。
三、第二部分--管理管理者。
德鲁克用福特公司的实践告诉我们，老式的家长式管理，忽视管理层（群）的作用，是无法驾驭大企业的，现代企业需要管理层。德鲁克把目标管理和自我控制当作是管理的原则，强调道德的力量，提出“只有靠道德力量才有可能获得高于投入的产出”，“道德不是告诫、说教或良好的愿望，重要的在于实践” 。德鲁克认为平庸是危险的，绩效评估必须坚持高标准，必须有合理的升迁制度。针对当时企业CEO与董事会的职责和关系，德鲁克也做了专门的描述，最后，则论述了企业该如何培养管理者。
四、第三部分--管理的结构。
德鲁克在这部分告诉企业应该通过活动分析、决策分析、关系分析来确定企业需要哪种结构，并给出了以绩效为目标、尽可能的减少管理层级、能培育和检验未来的高层管理者这三个要求。论述了联邦分权制和职能分权制两种结构的优劣和采用规则，论述了企业结构必须随着企业成长而调整，以及成长中的陷阱。
五、第四部分--管理员工和工作。
德鲁克反对只把人当作资源，当作特殊的机器，强调人性的力量。根据IBM公司等几个生产增加的案例，德鲁克论述应该激发员工的参与感、荣誉感、责任感，这是对卓别林电影《摩登时代》中描述的工厂管理的颠覆，也是今天硅谷高科技企业文化的雏形。人工应该用在需要整合的的工作上，那些简单的机械式的流水线工作，应该尽可能的机器化、自动化。德鲁克认为，要达到最佳绩效，唯一有效的方法是加强员工的责任感，而非满意度。
六、第五部分--当一名管理者意味着什么。
德鲁克为管理者定义了两项不同于其他人的任务：第一项任务是创造出大于各部分总和的真正整体，创造出有生产力的实体，而且其产出将大于所有投入资源的总和；第二项任务是协调每个决策和行动的长远的需求和眼前的需求。德鲁克为管理者的工作梳理了五项基本活动：首先，管理者设定目标，决定目标应该是什么，也决定应该采取哪些行动，以达到目标；其次，管理者从事组织的工作；接下来，管理者还必须激励员工，和员工沟通；第四项工作的基本要素是衡量标准（也就是做绩效评估）；最后，管理者必须培养人才。在谈到未来的管理者时，德鲁克最后强调的一点是：诚实正直的品格最重要。“无论管理者接受的是通才教育或管理教育，由于将来情况将会与过去的情况不一样，在将来最起决定性作用的既不是教育，也不是技能，而是一个人诚实正直的品格”。唯一的不变就是变化，所以说，通用的原理原则都差不多，能做到什么程度，最关键的还是看人。
悟到
1.管理本质上是一种实践，而不是一种科学和专业。
德鲁克深信,任何一种知识,只有当它能够应用于实践,并改变人们的生活时,这种知识才会有价值。因此,他一再强调实践是管理学的灵魂,管理学研究是实践行动的结果,并以现实世界与原始观念(指理论)的吻合程度来检验理论的有效性。“管理本质上是一种实践，而不是一种科学和专业”。德鲁克从企业的实际出发，以大企业的管理经验为研究对象，通过分析概括，理论概括升华，再向企业管理人员提供实际建议。
2. 以人为本
“人比任何概念都有趣多了”。“人”可以说是《管理的实践》这本书的中心。一是强调管理者的重要性，一是强调员工的重要性。没有有效率的管理者和与员工的支撑，组织的效率不可能得到实现。同时，强调顾客的重要性，企业的主要职能只有两个：一个营销，创造顾客。
德鲁克强调人在管理实践中，通过与组织的合作来实现人的价值，实现自我。同时，德鲁克把对员工的关怀界定在企业的角色范围内，他认为员工满意度可以说毫无疑义！要求员工对企业绝对忠诚，就好像企业承诺对员工负起100％的责任一样，都是不对的。德鲁克强调实践决定了人性，而不是相反。
3.责任第一
《管理的实践》整部书就是在讲如何让企业更好地完成自己的责任，对社会的责任，管理者的价值就在于可以帮助企业出色完成这个责任，并不断超越。可以说管理的实践本性和以人为本，都是为了完成这个使命。“管理者都是赋予企业生命、注入活力的要素。如果管理者不能赋予企业生命、注入活力，也就失去自身的价值。企业的本质（决定企业的性质）是经济绩效。所有管理层必须把经济绩效放在首位。管理层的每一个行动、每一项决策和每一个考虑，都必须以经济作为首要尺度。企业的首要任务是求生存。管理企业必须是一项创造性的而不是一项适应性的任务。企业是通过营销和创新来创造顾客，因此企业管理必须具备企业家精神，而不能只是官僚作风、行政作风，甚至决策工作。对管理人员的精神的第一个要求是要有高绩效。创新是企业的必要功能，也是企业的重要社会责任”。在书的结语中，德鲁克再次强调：“企业是社会的器官，企业的行动对于社会也会产生决定性的影响。企业对社会的首先责任是盈利，几乎同等重要的是成长的必要性。必须增强资源创造财富的能力，从而增加社会的财富。这是绝对的责任，是管理者不能放弃、也不容推卸的责任”。管理者的本分是责任感，他的价值体现在帮助组织基业长青。
做到
一、管理自己
必须学会自我管理，否则也不会很好的协助别人完成工作。比如，时间的安排，优先级的调整，任务的分配，当需要做抉择时，必须在众多方案中权衡利弊，做出选择后，一定要对结果负责。其中，还要要着眼于贡献，简短总结为两个字：沟通。比如在工作中遇到困难的时候，换个角度思考：我能为别人贡献什么？别人能为我贡献什么？当我们面对共同的问题，基于自己的贡献（我能做些什么）时，事情也就更加顺利的解决了。把问题顺利解决，这才是管理和做事的最终目的。
二、管理上司
管理上司可能意味着如下几项：要求授权。哪些事情可以自己做主，哪些需要向上司汇报，这是需要明晰的事情。事实上，德鲁克曾说过：“没有明确需要老板要拍板的事情，都属于手下的工作。”
三、管理手下
管理手下也不是简单的分配任务，或督促。那样会很辛苦，而效果并不一定好。作为上司，应该做到：
——制定目标。协助手下制定目标。并对目标进行评估（也就是“管理上司”中上司应该做的事情）。
——协调资源。有时候，为了达到这些目标，需要一些资源，有些资源，需要作为上司的你为其争取。
——贡献自己。整体上，上司的职责就是“服务者”，你不是让别人伺候你，而是为你的手下服务。帮他扫清障碍，帮他顺利达成目标，或者根据你的工作经验，帮助他克服困难，不断成长。而他的成长，也是你的成长（所谓“教学相长”）。
