作者提出了一个颇具独创性的概念：形象市值管理，并且提供了相应的方法论。只要你对叙事在人类生活中的重要性稍有认识，就会明白好的形象对一个人来说，不只能够点石成金，甚至可以起死回生——当然反向也是成立的。
形象管理对企业家而言比普通人可能更为重要，毕竟，我们对一个企业的信心，不只来自企业自身的实力，也来自企业的领导者向外辐射的独特韵味，我们甚至靠这一点来判断，这家企业到底能够走多远。
这与形象市值管理的理念是相通的，形象与经营互为因果。形象市值是对经营结果的映射，对它进行管理至少能起到五方面的作用。
1．收获低价流量：流量越来越贵而且难获取，如何自带流量，来为公司品牌赋能？
2．清晰描述愿景：让内部追随，给外部信心。
3．赢得资本青睐：投资投的都是人，如何在投资人眼中更值得信赖？
4．应对关键时刻：每一个关键时刻你都可能大放异彩，也可能灰头土脸，如何在接受采访时、发布重要的新产品时、出席重要的会议时、IPO前夜，打赢每一场仗？
5．化解危机局势：危机无处不在，无时不在，如何渡过难关并扭转局面？
遗憾的是，形象市值如此重要，却一直被低估、误读，甚至处于关注盲区，它经常被公关策略或者品牌营销掩盖，而公关策略和品牌营销其实只是形象市值管理工具箱中的两种工具。广义的市值管理体系，应该把与市值相关的所有影响净利润和市盈率的重要因素都进行有效的管理。如果我们将一位企业家视为一只股票，形象市值管理就是把影响一个人价值潜力释放和价值呈现的重要因素都进行有效的管理。
虽然从长期来看，每个人内在或外在的形象趋于稳定，但形象市值管理就是要在短期波动中有所行动，如宣传、包装、隐退或出击。
市值管理也是预期管理，与互联网经济伴生的是“亏损却有高估值”的现象。资本市场一直有信心，企业就能将承诺变为现实。
为了加强实操性，也为了提供具体的方法论，我将之总结成了一段顺口溜。
形象矛亦盾，误区共有三。
完美是执念，高调惹事端。
预案要提前，危机总难免。
征兆防四相，降损用七段。
IP看坐标，共鸣才放电。
故事终极问，技巧八处练。
论坛与饭局，皆为关键点。
访谈需慎选，五错不要犯。
第1章 形象管理三大误区
所有知识中，最珍贵的就是常识，在理解形象管理的必要性之前，先要走出三个常识性误区。
1 形象管理就是要高调
提及形象管理，很多人的第一反应就是要更高调地发声、亮相、站到前台，其实恰恰相反，曝光率不等于美誉度，至少在60%的场景下，形象管理的要点反而是减少曝光率，同时让每一次展示既有效率，又有效果。
高调与低调，和企业的属性有关。To C的业务需要创业者有更高的公众知名度，To B的业务需要影响特定客户。这与企业发展阶段也有关，A轮之前企业需要以更低的成本引入用户，吸引投资人关注，此时，创始人需要多亮相。C轮之后，竞争环境与融资环境更加复杂，而且企业已有一定关注度，此时就要谨慎发声。同时这与企业面对的场景也有关，同样是处理危机，有的情况下，再低调的人也不得不出面解释，有的情况下，再善于表达的人也要闭嘴。
如果你不知道如何开口，最简单的方式是少说。
2 形象管理是公关的责任
CEO不是一个独立个体，他们还代表着公司的形象。他们不能在管理自己的形象上偷懒，若不能对自己的行为轨迹进行有意识的管理，公关团队能力再强也只能起到装点门面和止损的作用。
3 形象管理就是仅展示优点
而从形象管理的角度看，“我”包括两个部分：“自己眼中的我”与“别人眼中的我”，两个“我”的统一过程，就是心智成熟的过程。
几乎每个人都会对这两种“我”产生认知偏差，企业家更容易犯这样的错误。
有的企业家倾向于有意无意地把自己包装得很完美，这其实是强迫别人接受“自己眼中的我”，会埋下隐患。
第2章 移动互联网下半场，形象管理新挑战
形象管理并非一个新话题。进入移动互联网下半场，从传播场景到传播方式，再到用户心理都发生了变化。不同于传统品牌公关、渠道管理或者危机应对，它需要一套全新的玩法。首先，我们应该回到河流的源头，看看哪些变化正在悄然发生。
天雨时代
5年之内，自己没有导流能力的To C端产业，都会失去竞争力。原因很简单：流量变得更贵、更分散，也更难获取。
传播平权
移动互联网时代的平权，不仅是空间平权，还有时间平权、表达平权、感受平权等。平权不是权力平等，也不是权力平均，而是拥有“选择的权力”。与形象管理相关，就是我有喜欢你或者讨厌你的权力，也有相信你或不相信你的权力，套用一句网络用语就是“你若端着，我便无感”。
平权就是选择权力，这对企业家还有一个重要意义：他能够根据不同情况，使用不同策略，选择个人形象与公司形象的捆绑紧密度。
茶杯里的风暴
移动互联网发展到2019年，早已产生了无数平行世界，即使是同一个时空，也往往被分割成无数的“茶杯”，除非出现泛众类的公共事件，否则日常每个人关注最多的还是自己面前茶杯里的风暴。
万物皆媒，人就是媒介的核心，茶杯中流动的感觉、知觉、意识、观点、情绪、情感间彼此相连，牵一发而动全身。
在这个小叙事时代，那些占据大江大河的叙事者虽然表面风光，但他们拥有的只是流量幻象。只有打造出属于你的茶杯，才有人愿意为你买单，愿意为你站队，愿意为你吵架。
第3章 形象“三意”
整体意识，即万事万物都是一体的。
良性意识，就是学会发自内心地微笑，能够调动生命中积极的能量，不怨天尤人，对所有问题都能进行正向解读。
节律意识来源于自然界与人体内都存在的一种能量的运动状态——波动。波动是一首动人的生命之歌，所有人都跟着旋律奔跑、跳跃、顺应、体会。站桩就是为了寻找生命自有的、本有的节律。
下面分别以三位杰出企业家为例，来解析三种意识与形象管理的关系。
马云，整体意识
创始人离开，公司可能失去灵魂，他理解留住灵魂要靠一套制度，还要有一群人捍卫这套制度，而不是他自己高高地坐在制度上面。
一滴水要想不枯竭，只有融入大海。马云通过树立整体意识，给自己的形象找到了力量源泉。
柳传志，良性意识
柳传志坚持从积极的角度看问题，他下面这段“孵小鸡”理论可谓对良性意识的全面阐述。
“周边的环境极为重要。拿鸡蛋孵小鸡来讲，37.5℃～39℃的温度最为适合。那么，40℃～41℃的时候，能不能孵出小鸡来呢？我想生命力顽强的鸡蛋也能孵出小鸡来。1984年我们办联想的时候，大概就是42℃的温度。今天的温度大概是40℃，也不是最好的温度。因此，生命力顽强的鸡蛋就要研究周边的环境，一方面促使环境更适合，一方面加强自己的生命力，以便顽强地孵出小鸡。”
对企业家而言，哪有那么多机会遇到“最适合的温度”，只有尽力做生命力顽强的小鸡。
雷军，节律意识
雷军在企业家群体中人缘也很好，他的人设非常清晰：一个懂得顺势而为的企业界劳模。顺势而为，即能找到商业的节律，能够与大势同频共振，既能得势，又足够勤奋，不但人畜无害，而且是可学习的标杆。
第4章 危机的四大征兆，千里之堤是怎样溃于蚁穴的
鸡蛋碰石头
过去，个体与大公司的博弈中，个体处于弱势地位，而在人人皆可成为超级传播节点的时代，鸡蛋能够轻易碰碎石头。
危机第一个征兆就是用户关于产品、运营、服务等某个方面的负面反馈突然增加。如果此刻按下忽略键，或者只是头痛医头，脚痛医脚，危机来临时，可能只是轻轻一推，整副多米诺骨牌就会轰然倒下。
企业必须明白，客服部门不是摆设，更不是用来应对用户投诉的守门员，而是形象市值管理中的前哨。大象或许能承受得住棍棒的打击，却受不住针刺，来自微小个体的负面反馈，就是一根根利针。
透支价值
对公司创始人而言，能“忽悠”是优点还缺点？
不要一听这两个字就将其直观地理解为华而不实，夸张造作。对创业公司而言，在资源不够的情况下，能够凭空画出一幅蓝图，将同事与合作伙伴带入未来的场景中售卖“期货”，是一种非常强大的能力，若没有这种能力，马云就不可能成功。
但如果泡泡吹得太大，承诺无法兑现或根本没想过兑现，那话出口的一瞬间，就已埋下祸根。
急功近利
急功近利如刀尖上的蜂蜜，有时可能来得容易，却是在与魔鬼做交易。
言行不慎
在一切行为轨迹几乎可追溯的时代，谨言慎行适用面很广。心的严谨才能带来言行的严谨，一位嘴巴太大的CEO，很容易成为公司的软肋。
第5章 杀伤力最大的三种危机
重大事故且成为公共议题
企业的产品或服务在安全问题上有一个极端比喻：如同身上绑着炸药包，但不知道引线在哪里。企业一旦发生危机，并且成为社会公共议题，引发群体情绪连锁反应，公司也会受到巨大的伤害。
领导者个人形象坍塌
几乎没有一个企业家有着世俗意义上的“完美性格”，他们有人粗暴严苛，有人以自我为中心，有人过分完美主义，有人受到焦虑症或忧郁症的困扰……但这不一定会影响其成就，甚至某些场景下还能成为其助力。
不过，有两种原因，很容易让企业家和公司的形象遭受致命打击。
首先是失去诚信。另一个原因是行为不检。当企业家的私生活与法律或道德发生冲突，私事就不再是私事了。
我们要清醒地意识到，创业是一件失败率极高的事，需知我们的生活本身并不是由成功的泡沫组成的，失败才是我们生存的基本经验。理论上讲，如吴晓波老师所描述的，一个创业者的野心与梦想，甚至他们的浮躁及幼稚，都不应该受到嘲笑和轻视；但现实中，我们往往必须在一个对失败缺乏宽容的环境中冒险。
连环危机
危机都是连环出现的。形象如同堡垒，只要被攻破一处、打倒一次，立即会威信大失。形象建设必须不断巩固，市值才能不断升高，一旦出现损伤，要尽快止损，否则企业很容易冰消瓦解，很快就会跌到起点之下。
第6章 两件避弹衣
事态发展总是瞬息万变，临时应对起来难免慌手慌脚，但如果你早做安排，就可以减少伤害，甚至能扭转局面。
轻足迹响应机制
什么级别的危机会触发哪一级管理者？某种情况下不同管理者有怎样的权限？出现了某种情况需要怎样应对？这些都要提前界定，以避免发生事故后，要么所有人一拥而上，互相干扰，要么所有人都保持沉默，坐视最恶劣后果的发生。简而言之，就是对外用户知道在发生问题的第一时间该找哪个部门，对内员工知道在发生问题的第一时间该告知哪个领导，而在所有的节点上都知道应该如何做出得体的反应。
在应对危机时，可以借鉴轻足迹管理中领导力模块化、合作灵活化等方式。
这就如同军队中的小型精英突击队，每一单独板块都跨领域、高度自治，但又由中央部门统一协调。危机管理中的轻足迹，意味着处理问题可以从层级向模块转变。处理危机可能需要公关、法务、产品、人力资源等多个部门协作，严重的危机需要董事会做出反应，如果按部就班请示汇报，很可能错过最佳时机，因此，危机管理最适合转变为跨领域、自治化的模块结构。同时，轻足迹架构可以通过灵活合作实现按需扩张，这借鉴了美军军事行动规则：过去需要转移整个部队，如今可以精准、快速地部署小型精英部队。
提前积累有助于舆情管理的人脉
所谓“行下春风望夏雨，采来秋果避冬霜”，人脉可以成为你一脚踏空时的安全网——当你人在空中时，再想编网肯定来不及了。
构成人脉网的包括主流媒体、自媒体从业者、意见领袖、行业专家等。需要特别说明的是，此处人脉网是指价值网，而非价格网，平时不做价值传播，最后却寄希望于做价格传播是一条险途。最好的建构方式并非吃吃喝喝，一是要有核心行为，二是要有一定频率。
大公司通常都有维护类似人脉网的核心行为，如与商学院合办培训课程，组织了解公司业务的调研等。还有一些公司会小范围组织主要创始人和意见领袖座谈，并没有具体的报道诉求，只是交流，可能涉及“内幕”，也并非信息单项输出。公司能借机听一下外部对自己的评价与建议，了解别人眼中的自己。核心行为需要一定频率来维系，信任的基础在重逢，如果总不见面、不沟通，再亲密的关系也会疏远。如果要和一个陌生人成为朋友，至少需要三次见面、超过八个小时的交流。你会发现，在舆情管理这个圈子中，有人如同百晓生，方方面面无不熟络；有人则盲人瞎马，根本不知从何处发力。差别在关节处显现，但功夫都来自平时。
如果人脉网足够宽广，可能解决不同问题都很容易。建立这张网，即使关键时刻不会多一个替你说好话的人，也能减少一个跳出来骂你的人。
第7章 危机中降低形象损害的七条定律
1 速度制胜
如果还有人认为，危机处理反应速度应该遵循黄金24小时法则，那就如同生活在石器时代。
信息传播已进入“十倍速”状态，你面对的时间刻度不能是“天”。如果要给出具体的建议，那第一就是回应速度越快越好。
2 切勿掩盖
最愚蠢的行为是在危机中用一个谎言掩盖另一个谎言，这会将你拉入泥泽而不可自拔。知名企业家发生危机，就如同在鲨海中受伤流血，一定会吸引来游弋的鲨鱼，此时说每一句谎言都如同再制造一道伤口。
3 了解全貌
在危机处理中我们却常犯类似错误，即只记住速度优先，忘了要在了解事态全貌后再做出反应，如果只抓住一个片段就发声，很可能会犯错误。
危机发生后的第一反应不应该是研究如何写好一份对外声明，而是要用最快的速度完成一份详情报告，包括历史因素、直接诱因、事态发展预测等，并保证处理问题的每一个节点都有足够的信息。
4 不挤牙膏
了解全貌之后，第一次表态很重要，因为你一旦表态，之后就不应该偏离最早的说法，做出第一个解释后，这个解释就会贯穿整个过程。如果随着事实逐渐披露而一点点进行挤牙膏式的回应，就会被动挨打。
想象你要穿过湍急的溪流，你需要摆几块垫脚的石头，第一块石头最好又大又稳。
5 诚恳回应
危机回应的每句话都有可能成为别人攻击你的武器。如果认真研究公司回应，你会遗憾地发现，一半以上的回应都非常失败，并引发了新一轮话题。
声明的棘手之处在于，不但要说清楚问题，还要表明态度。难度在于说到什么程度既不给外界留下负向解释空间，又不让人觉得是在敷衍？态度如何表达才能显得公私分明、理性克制？
需要提醒的是，公司在遇到危机，又缺乏具体有效的应对措施时，往往会将声明写成“罪己诏”，希望唤起外界的理解和同情，这其实只能再次暴露软肋。
所谓诚恳回应，“诚恳”不是一个很珍贵的品质吗？
确实是，但要看场景。在困难解决之前反思，如烈火烹油，还会稀释内部的凝聚力。
6 莫以利诱，莫以威迫
希望花钱摆平危机，是很多公司深陷泥潭时的一根救生绳。极少的情况下，这根绳子确实可以把他们拉出来，但它通常只是一根稻草，只会让人陷得更深。
7 截断风暴
面对危机，很多人会建议你保持沉默，因为下一个热点可能很快就会出现，所谓事缓则圆，不妨“让子弹飞一会”。交给时间当然没错，但此处有一个前置条件：你依然需要一次清晰、诚恳，甚至高昂的回应，否则时间看似拯救了你，但你留给公众的形象，将定格在耻辱而窘迫的瞬间。
第8章 绝地逆袭
形象管理大师首先要成为反脆弱高手，要在危机中活下来，甚至可以从冲击中受益。每个人的形象各不相同，但企业家必须拥有的形象基因就是足够的复原力与强韧性。
但真正能把自己摔得粉碎的形象重新黏合起来，而且更胜从前的人，实在是少之又少，在此，我们详细分析三个人的形象重建之路。
陈冠希，勇于“被消费”
在陈冠希重塑形象的道路上，媒体角色不可或缺。访谈他的媒体，多数在业内有口皆碑，不会为他刻意“洗白”。陈冠希人生的跌宕起伏与性格的特立独行，本身就成了一个文化符号，有丰富的、可挖掘的价值。
陈冠希没有拒绝被媒体消费，他聪明地利用这种消费来表达真实的自己。在艳照门事件之初，陈冠希曾多次与偷拍他的媒体发生争吵，甚至发生肢体冲突，这让他收到了更多的负面评价，但他不打算妥协。他并非拒绝沟通，只是讨厌被偷窥。
除了与媒体合作，陈冠希也找到了自己的发声渠道。
如果没有自己的服装事业，陈冠希的形象重建就失去了基础。他在2003年就创办了潮牌CLOT，比多数明星进入潮牌生意早十年，宣布退出娱乐圈之后，更将主要精力放到了公司上，曾自称：自己比“那件事”之前，更努力十倍。
总结陈冠希的形象重建之路，可概括为：道歉并付出代价；通过高质量的访谈坦陈心路；找到新的事业锚点；在不同的用户触点上传递自己的标签——受害者、爱自由、不服、坦率。
科比，重建事实锚点
《斯坦福大学危机管理课》中将科比的形象重建课概括为“率先发布信息者为胜”，因为它减轻了危机对自己的伤害。
褚时健，人格IP产品化
褚橙展示的是“沧桑”“韧性”“打不倒”。褚橙与褚时健则浑然一体。
褚橙的成功，是天时、地利、人和的结果，褚时健无意中找到了最适合自己的人设，然后因缘际会得到互联网传播红利的加持，然后依靠大众自传播完成解构。
IP是已经泛化的词汇，早已超出了知识产权的原有定义。企业家IP与艺人IP、网红IP和产品、作品IP又都不同，它不是越红越好，甚至不需要爆款。它有完全不同的受众基础，打造起来更复杂，半衰期也更长。
顶级明星背后都有顶级团队来运营形象，但如果不是以重度人格化为主营业务收入，用流量思维来运营并不恰当。我们需要以终为始，即思考IP化是为了解决什么根本问题。对多数企业家而言，打造IP最核心的目标并非出名，而是与其他管理动作有相似之处，即降本增效：降低用户引流成本，增强市场效果；降低解释成本，增强信任效果；降低危机成本，增强抗打击效果。
在这部分，我们会展示企业家IP价值四维图，而要将四维图落地，最实用的能力是学会讲故事。
我们可以将企业家IP形象管理纳入图IV-1所示的这个象限。
图IV-1 IP价值象限
横轴左端是个性，即每个受众有不同的风格；右端是普世，意指受众个性中的共同交集；竖轴上端是先天，指企业家先天具备的特点；竖轴下端为养成，即企业家后天可培养的能力。由此延展出了四个象限，分别为：辨识度、共鸣性、概念力、连接值。
这四个象限如同企业家打造自己IP形象的导航图，可以用它来清晰地判断哪种IP属性更适合自己。
所谓知彼易，知己难，在用坐标轴解读该形象IP之前，需要先认清自己。
在此，我们提供了一份自我认知移情清单。移情，即先将自己放在一个旁观者的位置，跳出画面看画，用身外身来观察。
1．我看到了什么？
描述我在所处环境中看到的东西。
*我周边有谁？
*谁是我的朋友？
*我每天都能接触到什么样的信息产品？
2．听到了什么？
描述环境是如何影响到我的。
*我的朋友说了什么？
*我的恋人说了什么？
*哪些人能真正影响到我，是如何影响的。
*哪些媒体渠道对我是有影响力的？
3．我真正想到和感受到了什么？
尝试勾勒出我的思维过程。
*哪些事情对我来说是真正重要的（包括我不会承认的）？
*想象我的情绪，哪些事情会触动我？
*哪些事情会让我夜不能寐？
*尝试描述我的梦想和渴望。
4．我说什么和做什么？
想象我可能说的话，或者我可能在不同场景下表现出的行为。
*我对分歧持有什么样的态度？
*我怎样说服别人？
*我的言论往往不一定是我真实的想法或感受，要留意两者之间的冲突。
5．我的痛处是什么？
列出挫折、烦恼或其他使我头痛的事。
*我最大的挫折是什么？
*有哪些障碍阻碍着我实现个人诉求？
*哪些风险是我害怕承担的？
6．我期望的收益是什么？
给出正确的决策方案。
*哪些成就是我真正想要或者需要的？
*我如何衡量成功？
*思考一下，我可能采取哪些策略来达成目标。
如果有勇气，你可以请不同的人回答一下清单中的问题，完成对你的评价，例如伴侣、下级、合作伙伴，甚至对手，只需要将“我”换成自己的名字即可。
每次接受调研的人都会大吃一惊，他可能惊讶地发现，“自己眼中的自己”与“别人眼中的自己”，原来根本不是一个人。
第9章 IP价值思维图
先天+普世=敲响特定人群中的共鸣音叉
通过自我认知表，找到与右上象限中某一项的最大公约数，然后研究透彻，成为“领导者”，是打造企业家IP较为有效的方式。
先天+个性=积蓄辨识度势能
高辨识度是成为IP的重要条件之一。注意力如此容易被分散的今天，凭什么让用户记住你？千人千面，你这一面要更加与众不同，这就需要提炼非常鲜活的个性，一击即中。
个性+养成=无限拓展连接力
一滴水如何能永不枯竭？汇入大海。一个IP如何能不透支自己的价值？建立强大的连接能力，汇入流量的大江大河。我们谈社群经济、场景变迁，其核心都是连接值的变化。
普世+养成=将复杂问题简单化的概念力
管理学家陈春花认为，占据行业领导者地位的公司能够引领行业的进步和变化，能够超越顾客的期望，能够发现并创造性地实现顾客的价值，并能界定和厘清顾客和企业之间的沟通，它们都具有非凡的“概念力”。
概念力就是将复杂问题简单化的能力，需要在纷繁的影响因素中寻找关键因素，通过把握和解决关键因素来提升整体的竞争力。
概念力恰恰是企业家IP与其他IP最大的不同。企业家毕竟不是真正的网红，真正的IP魅力来自对商业本质的理解、逼近与提炼，这和鸡汤式的经典语录不同，它会成为企业界一个绕不过去的议题。
概念力并非提出一个概念就结束了，它需要提出者系统诠释、落地实践，而且能通过外部的补充自我进化。一线企业家多数都有自己的“概念力”，概念力一旦成形，即使是他们的对手，也不得不在他们画好的格子内格斗。
建立概念力与一个人先天个性并无太多联系，而是需要经过后天打磨，从广泛认可的价值和需求中提炼出关键词，同时对其进行分析。概念的提出者要发自内心地相信，并能用来指导自己的事业，而非将之视为一种话术，这样就能取得一定成就。
概念力一旦建立，就是企业家IP形象的最强大壁垒。
第10章 企业家怎样讲故事
在本章，我们会分析企业家应该掌握的三种故事类型，以及讲好故事的八种技巧。
三种故事模型
从哪里来
很多企业家善于“痛说革命家史”，因为这实在是屡试不爽的励志良药。
“从哪里来”的故事不只有悲剧，它是因果中的“因”。
找到这种故事，并聚焦于它给你带来的感觉，只有你自己感觉到它隐藏的力量，才能更好地将其传递出来。
要到哪里去
“要到哪里去”是与愿景相关的故事。愿景是最好的黏合剂，你不能沉醉在自己的梦想里，梦想必须种在和你同行的人心中才有力量。
当你讲一个未来的故事时，不能只是画饼，也要坦率告知“往那里去”可能付出的代价，这样才能真正激励志同道合的人。因此，马云在描述愿景之后，还补充说：“如果我们早上八点上班，下午五点下班，这不是搞高科技，也绝对不是阿里巴巴的精神。如果我们以这种精神上下班，赶紧去其他地方。”
“到哪里去”的故事与变革有关，这也是今天企业领导者面临的最大挑战之一。需要让一个人做出改变是很难的，我们更习惯于固执己见。当你宣讲“到哪里去”时，遭遇冷漠或敷衍是正常的，而你又没有时间把变革搞成一场旷日持久的战争，此刻，讲故事就特别重要。
相比一份充斥着各种数据、图表的PPT，一个有激励作用的故事更容易在组织内形成涟漪效应，你不一定要向马云那样强硬地告诉别人“赶紧去其他地方”，你甚至可以暴露自己脆弱的一面。
讲变革对个人价值的影响，更容易获得积极的反馈。
我是谁
对创业者而言，这是最难讲的故事——并非简单地告诉别人你是谁，而是要触动他潜意识中对你的认同。
与描述“我从哪里来”不同，讲好“我是谁”的故事，需要自我标签，同时还要对这张标签进行层层解构。切记：少用形容词来形容自己，那会让一个人的形象如同二维照片，缺乏灵魂。记住马克·吐温的忠告：抓住一个形容词就把他杀死。
八种讲故事的技巧
只要掌握下面这八种技巧，所有企业家都能轻松成为故事大师。
1 行为触发
行为触发的核心是符合大众思维习惯。在新流量时代，故事并非一定要完整讲述，它可能只是几秒的视频、一张照片或者一个朋友圈，只要触发了传播按钮，用户会帮你完成剩下的部分。
需要强调，行为不能摆拍，一定要与日常行为轨迹有连贯性，至于在后续传播中是否需要刻意引导，就是不同公司的策略了。
找到行为出发点，然后用户会自动帮你完成后面的部分。如果没有熟练的讲故事技巧，最简单的行为触发方式就是尽量简短，过滤掉所有可能令人感到无聊的信息。
2 用矛盾与挣扎增加张力
一个好故事需要有情感按钮。
分享你的感受，或者收集类似的故事，很容易与听众产生情感联系。
有张力的故事通常围绕着自我，或者与他人的冲突，以及由此引发的两难困境展开，你必须在两种不同的价值观之间做出选择。而困境无处不在：选择给谁升职？拿哪一家投资机构的钱？战略是应该激进还是保守？
张力来自摇摆不定时的紧张感，要讲好这样的故事，不要让听众只关注结局，要让他们聚焦在这个挣扎的过程中。
3 掌握简单有效的故事框架
表达需要磨炼，例子需要积累，金句需要提炼，唯有框架能够迅速掌握。部分作家或专业文字工作者可能会鄙视这种格式化的东西，但对企业家而言，多熟悉几个脚本可以降低你对讲故事的恐惧。
故事模型1：
启程：放弃当前的处境，进入历险的领域。
启蒙：获得某种以象征性方式表达出来的领悟。
考验：陷入险境，与命运搏斗。
归来：最后再度回到正常生活的场域。
故事模型2：“热点+痛点+经典”
热点：罗永浩2018年10月开了一次没有手机、卖拉杆箱的发布会。
痛点：罗永浩在透支自己的IP价值为锤子续命。
经典：罗永浩所对应的是金庸小说中乔峰、杨过、慕容复三种形象。
设计几种自己常用的故事场景，然后在日常生活中练习将情节代入框架。你很快会觉得它太麻烦，但还是决定试一遍——恭喜你，这是成为一个故事大师必须经历的考验。
4 差异变形
故事框架是常规武器，我们也可以使用非常规武器。制造戏剧感的一种常用方式，叫作差异变形，如让小品演员表演舞蹈，让歌唱家去说相声等，换句话说，对于一个你习惯了的故事，换一种逻辑结构、讲述方式或者结尾，加入新元素，让你以为故事会在这条跑道上发展时，它突然进入了另一条岔路，让你不禁一笑或者一哭。
很多段子都采用了差异变形的方式。如，农民给地主打两个月的短工，地主承诺每天给农民两斤米作为酬劳，但聪明的农民提出了另一种方式：第一天只要一粒米，第二天要两粒，第三天四粒，第四天八粒，以此类推……直到两个月，地主很开心地答应了。
故事讲到这里，你或许已经明白，两个月之后，地主搬尽谷仓也难以支付农民的酬劳。
但是，此处故事的结局是这样的：农民坚持了七天，终于饿死了。
通过对故事进行变形，可以创造一种“在意别人的在意”的故事，营造良性组织氛围。
5 营造画面感
判断一个故事的质量，最简单的方式就是请一位听众复述一遍，听众能复述出来的都是画面感最强的部分。我们的大脑对画面天生比对文字和数据更加敏感，大脑处理图像的速度是单纯处理文字的速度的六万多倍。善用画面，如同在黑暗的舞台上打上聚光灯，能让听众将注意力集中到你想让他们关注的地方。
我职业生涯中访谈的第一位企业家来自宁波，名字我早已记不清楚，但他说的一段话我依然很清晰地记得。
管理中要警惕三种动物：温水中的青蛙，它们难以被激发，会拖垮团队的节奏；房间里的大象，它们会集体拒绝承认问题的存在，直到问题爆发；团队中的河马，它们有经验、职位高，但不重视具体业务，经常通过向低级别的员工恐吓施压的方式来达到自己的目的，让员工焦头烂额。
实际上，他说的都是管理中的常识，但如果没有对应到这三个形象的比喻中，就不会在我的记忆中产生化学反应。
道理总是显而易见，让听众大脑中出现画面，有利于让对方了解你的想法，比喻是最常用的做法。
制造画面感需要刻意练习，你可以尝试在工作中用比喻把复杂问题简单化，并说服对方。比如你要告诉人力资源副总裁注意组织架构重叠的问题，可以说：想象一下假如开的是一辆有两个方向盘的车，而且有两位驾驶员。
6 重复的力量是伟大的
重复的力量是伟大的。好故事需要重复，这种重复不是“碎碎念”，而是通过观念、情绪与事实的叠加，强化用户的印象。
因为用不同的方式重复同样的信息可以在听众大脑中刻下一道更深的印记，能强调观点的重要性，给予听众消化信息的额外时间。
一个好故事最好围绕一个主题反复推进——你不能让听众同时盯住两个目标射击，而是要反复告诉他靶心在哪里。在碎片化传播的时代，人的记忆已经与金鱼接近，当你准备讲一个故事之前，可以预埋几个重复点，重复如同路标，让讲者和听者都不迷路。
找到属于你的故事，然后反复讲，不断迭代、告知，才能搭建起形象的基座。
7 同理心与同情心
如果你的故事与听众无关，即使再精彩也难以调动他们的情绪。故事讲述者最容易犯的错误是没有明确告知别人为什么应该重视你的内容以及你的话对他们有何价值时，就开始直接传达信息。一个有魅力的讲述者，总是以“你”开头，而不是以“我”开头。
企业家讲故事，既要有同理心，又要有同情心。
当你准备讲一个故事时，请先回答两个问题：我能否简明直接地向听众表明即将要讲的是他们感兴趣的内容？我如何避免观众内心发出“关我什么事”的抱怨。
8 设定目标带节奏
要让你的故事卓有成效，需要有明确的目的性。为什么选择这个故事而不是另一个故事？它要传达什么价值观？你不能边讲边想，要提前做好设计。
首先要有清晰的受众定位。你要给谁讲故事，媒体、股东、合伙人还是供应商？你希望通过这个故事让他们转变心态还是马上采取行动？这都决定了故事该怎样讲。
故事和文章一样，也有开头、过程和结尾。对第一句话千锤百炼都不过分，你可以在开篇就说明自己的目的。
但切记，不要一开口就设置一种对立状态，如“我准备用五分钟来和你讨论一下为什么你一直无法升职”。这会拉远你和谈话对象的距离。
要想实现目标，就要在讲述过程中制造“意料之外”。你可以设置不同的引线，同时确保这些引线能刺激听者自己去发现你的意图，而不是强制性地将信息灌输到他们的大脑中。
好故事虽然每一句都与结果相联系，但你不用自己将所有谜底都揭开。
第11章 四大关键触点
IPO前后
IPO是一家创业公司的高光时刻，但如果形象管理失败，它也可能成为企业的至暗时刻。IPO期间，失败的形象管理可能影响企业的上市进程及市盈率，最糟糕的情况下，还会成为企业发展里程碑上难以拭去的商誉污点。
与投资人接触
与资本接触是件严肃的事。投资人判断项目有一些刚性的标准，如商业模式是否抓住了用户需求，是否有能力互补的合伙人，履历是否漂亮等。但也有一些软性标准，如经常说的“看人”，这就是对形象的感性认识。公认的“可以投资的人”通常要具备领军者气质，既要志存高远又要脚踏实地，还要有战略能力和学习能力等，但这是一大堆形容词，如何将其应用于判断？还要从具体形象入手。
参加论坛
企业家、创业者常会收到各种商业论坛的邀请，这是树立形象的好机会。
要将每一次公开亮相作为与用户的邂逅，但要提前做好筛选，并非所有的论坛都值得参加，一个人的形象价值与其曝光频率成反比，参加了不该出现的活动，反而是减分行为。
选择值得参加的论坛的标准很简单：首先看背景，看主办机构是否有足够的影响力；再看历史，比如已经办了多少届，每次效果如何，听众属于哪个群体；了解一下嘉宾名单，对哪些嘉宾也会参加做到心中有数。
一些需要付费做演讲的论坛通常层次较低，没有参与价值。
在论坛上通常有两种发言形式，一种是单独演讲，另一种是多人对话。论坛不是独角戏，给每个人的时间都不会太长，要确保自己有值得分享的观点，并专注于传播这个观点。商业论坛上，流畅而幽默的风格会成为加分项，最关键的还是能否展现商业洞察力。一个失败的论坛形象，就是拿着发言稿照本宣科，或者把论坛变成自己的产品推介会。
多人对话中，每人会有两次到四次发言机会。得体的方式是既要让听众在几个嘉宾中记住你，又不能表现欲太强，令同台嘉宾感到尴尬。我主持过国内多个主要商业论坛，讨论环节，有两种发言者容易引起听众反感：如果你说的都是陈词滥调或正确而无用的废话，听众多半会昏昏欲睡；如果你自己讲得开心，但时间过长，大量占用了其他嘉宾的时间，那你说得再精彩也会显得尴尬。
需要特别注意的是，论坛是开放性公众环境，不要为了抓住听众，列举与大众价值冲突的例子，特别是涉及种族、地域、性别等方面的歧视性论调。即使你并无恶意，但经过断章取义，也会给你的形象造成巨大伤害。
饭局
饭局也能成为关键时刻。不要小看吃饭，它对形象建立和破坏的影响甚至会超过论坛。
发布产品
发布会不仅仅是展示新产品。自乔布斯开始，发布会已变成一个秀场，特别是在手机领域。雷军、罗永浩、周鸿祎、贾跃亭、余承东等都在乔布斯的基础上做了演绎：以硕大的LED屏为背景，通过精心设计的PPT，创始人进行一场商业脱口秀。
可想而知，这对企业家而言是极大的挑战——主角不仅是产品，还有自己。对糟糕的演讲者而言，稍有不慎搞砸的就不只是一场发布会，还有自己的形象。为了不把发布会变成车祸现场，做再详细的准备也不为过。
第12章 用好访谈的每一分钟
与媒体接触是形象管理关键时刻中的关键，需要单独分析。
创业者的形象管理离不开与媒体打交道，这已超出了普通的媒介关系维护，是个难解的命题。有的人处理起来得心应手，他们不仅在媒体界有很多朋友，而且善于驾驭话题，进退得当，这类人顺风时支持者众，过坎时也少有人踩。而有的人却力不从心，要么过于谨慎，要么过于高调，接受访谈时不知所云，出现问题只能被动应对。
从另一个角度看，传媒业是过去十年中变革最剧烈的行业。从传播载体到表达方式，传统的新闻编辑室几乎全盘颠覆。平台大融合重塑了行业，算法推荐、数据可视化、机器人写稿、短视频、用户裂变等新技术与新运营策略提供了变革工具，从盈利模式到管理模式都面临改变，新闻专业主义与人格化表达产生冲突，作品思维与用户思维激烈对撞。
在变革的洪流中，从业者也难免有着兴奋、焦虑与浮躁的情绪。本书并非讲传媒业，主要分析大格局的变化，以及传媒业与形象管理相关的部分。你需要了解旧世界的下沉与新世界的上升，站在对方的角度思考媒介在关心什么，才有可能形成良性互动。
向死而生
在全链条重构的背景下，依然有一些短视的创业者或企业家，完全从自我需求出发，将媒体视为工具，甚至将之视为毒蛇猛兽，从而犯下致命错误。这可以体现在他们给公关部定下的KPI上：要么受到点击量的蛊惑，用“10W+”这种简单粗暴的指标来评判工作，要么还陷旧思维中，出现一点批评的声音就如临大敌。
翻转的世界
在这样的新媒体环境下，为了维护创始人和公司的形象，成熟的企业通常会有一支“导弹部队”，一支“防化部队”。前者会主动出击，建立形象堡垒，后者防止从舆论上遭到化学武器般的打击。
不变的传统
看起来，在传媒领域，似乎一切都在改变。过去的修辞训练、叙事方法、编辑流程也都成了古董，不过在经历了自媒体的第一轮冲击之后，从2017年上半年开始，部分传统新闻价值观获得重估。
如何通过访谈树立形象
媒介变革是个宏大、动态的话题，独立成书才能说清楚。在此我们不过呈现只鳞片爪，便于企业家在与媒体接触前对宏观背景有所了解。此章将详解与企业家形象打造最相关的关键时刻：访谈。
媒体会因哪些话题找到你
一个提醒：除了产品、财报发布或者重大事件需要公告或澄清，会邀请媒体参与外，需要尽量减少主动邀请媒体采访自己的次数。所谓“送上门的不是买卖”，如果你不在对方的选题单上，而是硬造出一个话题，平地抠饼，双方都会有些尴尬。
对主流财经媒体而言，确立选题通常遵循以下三个标准。
（1）在创造或毁灭价值方面突出的人与事
经营公司就是熵增与熵减的过程，在混乱和有序之间循环。并购重组、上市、融资等都属于创造价值，陷入法律纠纷、重大投资损失、产品事故等都属于毁灭价值。
（2）转折点
企业发展过程难免千回百转，战略抉择、多元化或重归主业、组织架构调整都是重大转折点，至暗时刻或高光时刻也是转折点。像创业之初，ofo是继续深耕校园市场，还是进入城市？杨浩涌创建的赶集网是接受姚劲波创建的58同城的合并建议，还是继续血战到底？这些都是典型的转折点。
（3）大趋势
微观经济体也都是宏大叙事的一部分，即使趋势影响不会立刻显现，也会悄无声息地发挥作用。以2018年而言，中美贸易战、新零售、产业互联网、区块链、经济下行、改革开放四十周年、IPO潮等都是主航道上的话题，没有人能活在趋势之外。
那么问题来了，从企业的角度看，形象管理体现在媒介沟通上是不想发声或不能发声时媒体最好忘记我，想发声或需要发声时媒体最好主动找到我。不过，如果你在选题单上，想让媒体忘记你很难，如果你不在选题单上，让媒体主动找到你，同样很难。
若希望引起媒体主动关注，有两种方法可以尝试。首先可从行业趋势着手，发表一些看法，进行议题设置。
没有人会记住泛泛而论，有洞察力、有高度的观点才能脱颖而出，最好对自己说的哪句话能提炼为标题进行提前规划。一些投资人，以深度思考能力强、善于归纳观点著称，你经常会听到他们类似的发言：“总结20年投资经验，我们靠四个关键词抓住优秀企业”“想让我投你，先做到这三点”“每一个创业者都与生孤独”等，这种人设就颇受媒体欢迎。
另一种方法略为激进，即制造事件。商界与娱乐界截然不同，要拿捏好尺度，避免起到反面效果。
一个优秀的品牌团队，应该与主流媒体和意见领袖保持互动，能将公司与创始人形象策划的重点和媒体的关注点嫁接在一起，产生同频共振效应。
接受采访前应该准备什么
在职业生涯中，我见证过很多失败的访谈，它们通常只有一个原因：准备不充分。要么是采访者准备不充分，要么是被采访对象准备不充分。你可以选择不接受访谈，如果接受，务必认真对待每个细节。
访谈之前需要与媒体有一定沟通，掌握媒体背景，了解采访者写过什么文章、访谈主题等，特别是要看采访提纲，尽量要求采访者提供提纲。
采访者未必会将自己的真实意图呈现在提纲中，但从提纲中可以看出采访者对话题的思考深度，也可以倒逼其做更充分的准备。专业媒体都会秉承“要制成一双筷子，先要有两棵大树”的原则，即使只问到十个问题，也会准备二十几个问题的提纲。通过这些问题，受访者可以了解外界对自己的看法。
每家公司都会有敏感数据、决策或战略，媒体会遵循多元信源原则，通过不同信源的交叉情况，来确定信息的可信程度，受访者要对这样的问题有所准备，这要建立统一的口径。如果特别不希望提及某一点，需要提前沟通。
对于和采访主题有关的背景资料，可以整理好发给采访者，便于大家有的放矢。不同形式的访谈对现场环境与着装等有着不同的要求，接受单独采访与群访也需要做不同的准备，虽然这是PR部门的职责，但企业家自己也要提前了解。
有一个简单却不容易把握的环节会影响采访者对受访者的第一印象，就是尽量不要迟到，即使有突然插入的会议或其他事件，也不要对约好的访谈拖延太久。
如何完成一次双方都有收获的采访
你在媒体上呈现出的最终形象，70%都由采访过程决定。它往往并非宾主尽欢，更像思想对撞甚至唇枪舌剑——你要拥抱而不是抗拒这种感觉，通常记者职业水准越高，压力才会越大。偶尔在访谈结束后，受访者收获会比采访者还大，因为在对方的追问中，你会不断逼自己思考已忽略，或者不愿意面对的问题。
接受采访时，既不要紧张，也不要轻慢，最好的节奏是保持像朋友间谈话那样的自然感。但需要特别提醒的是，这并非真的好友间的私密对话。除非你将之视为一种策略，以便于你引起采访者对接下来所谈内容的重视，否则不要说“这一部分咱们只是私下聊聊，千万不要写出去”这样的话。你需要知道，采访是职务行为，他们有权力呈现访谈的全部内容。如果确实存在需要匿名提供的信息，则需要对方做出明确承诺。
尽量减少对一个缺乏事实性信息的问题展开长篇大论，特别是自吹自擂。记者可能仅是出于礼貌没有打断你，有些话你自己讲得很“嗨”，但最终一个字都不会发出来。
特别是开场的几个问题，它们往往是营造氛围和破冰用的，不要纠缠太多。有经验的采访者会牢牢咬紧目标，将话题绕回核心，而缺乏经验的采访者则会让你的天马行空带走，偏离了采访目标，最终浪费双方的时间。
媒体喜欢有细节的故事，而不是干巴巴的道理。当听到“此刻你的压力有多大”这样的问题时，形象大师不会回答“特别大，晚上睡不着觉”，而会说：“晚上入睡时，虽然是秋天，已比较凉爽，但汗还是把被褥都浸湿了，但我又不敢让太太感觉到，于是偷偷起床把被子掀开一半，希望能够晾干。”（这也是我自己的亲身经历。）
采访结束之后的沟通
当你和采访者握手道别，并不意味着沟通就此结束，公司负责PR的同事还有很多工作要做。
主流媒体通常拒绝给采访对象看稿，如果你希望看一下稿件，应该在采访之前就与对方充分沟通，也可以作为接受采访的契约。同时对方要沟通清楚，说明只是核对事实，不会修改观点，因为有些术语和内容比较专业，核查准确性对双方都有益处。
要了解，几乎所有文字工作者都格外珍惜自己的文字，对文章提出大量修改意见，等于逼着公司PR部门的同事去别人的篱笆里撒尿。
此刻你需要了解，从媒体角度来看，什么是好报道，标准其实很简单。
● 好看——能吸引眼球，在第一时间抓住用户
● 重大——所提供的故事、讨论的话题要能切中时脉与要害
● 有用——能让用户思索或引用
在新媒体时代，还有其他可参考的数据指标，如是否独家、点击率与转发率、传播轨迹和平台等。
为了达到这样的标准，在写作过程中会有相应的理念与报道手段配合，主要遵循以下几点。
● 前提——每篇报道的唯一出发点，是用户喜欢而非报道对象满意
● 趋势性——提前三五个月看到商界重大趋势，提前介入与操作，进行议题设置
● 贴标签——发掘商业事迹、人物所蕴含的商业主题，寻找背负重大商业命题的代表性人物。而非就事论事，浅尝辄止，首先要给用户一个理由读你
● 商业与人性结合——经典的报道通常是两者的结合。既能看出商业逻辑，亦是人性的镜子，而好故事要穿上人性的外衣
● 主角与旁证，调查性——一切报道要求尽量见到商业事件的主角，但见到主角只是报道的必要条件而非充分条件，同样需要第三方/竞争者的旁证
● 关键数字——找到并抓住代表不同类型商业题材的关键指标/数字，增强专业性
● 经典场景下的人物选择——还原核心人物做出重大商业选择时的经典场景
从此角度出发，你的同事就会了解在采访结束后应该帮媒体做什么，即为了生产出一篇出色的报道，你还能为补充内容做什么事。
报道发布之后，如果确实对自己树立形象有帮助，可安排几轮不同渠道的推广，这也是新媒体时代的特性，但注意不要在二次传播中断章取义或擅自修改。
警惕与媒体接触时最毁形象的五个细节
优秀企业家都相信细节决定成败，在形象管理中也如此。需要提醒的是，不要花费了大量时间、精力接受访谈，却因为小细节推倒多米诺骨牌。
名片
名片不是普通的印刷品，它印着一个人出生后获得的第一份礼物——名字。你自己可以不用名片，可以在名片上不印任何联系方式，但不要随意践踏别人的名字。至少也不要当面践踏。
见面与离开
看一个人情商如何，可以观察他和陌生人见面与离开的瞬间。
初次见面难免生疏与尴尬，但不能失了礼数，不管你多盼着客人离开，都不要写在脸上。
下属与“朋友”
企业家总有下属，一个人在陌生人面前对待自己下属的方式，是反映他人性的镜子。
企业家关起门来管理铁腕，或者霸道强悍，倒不算缺点，只不过总在外人面前骂“内人”，总让人觉得不得体。
电梯与办公室
最能看出一个人品性的封闭空间，是电梯与办公室。
宁波某公司拥有一栋15层的楼，董事长办公室在12层。他下楼时，若电梯是从顶层15楼下来的，秘书就会把电梯里从15层下来的人清空，让他独享一部电梯。从12层到1层，一共也用不了60秒，但他不愿意与员工共处这1分钟。
有些公司还会给董事长设专梯。去拜访某家电公司时，看到其他电梯门前排成长队，董事长专梯前空空荡荡。
很多人在办公室待的时间比在家长，办公室每一个细节，都会泄露自己的品位与习惯。
怎样装饰办公室是每个人的自由，就算把窗玻璃都用金箔包起来，养一泳池风水鱼，摆上十几洞的室内高尔夫，挂满和各国政要的合影，也都属于个人风格。真正会令来访者感到别扭的，是椅子的高度和桌子的宽度。
去拜访某制造业CEO，他站着和我差不多高，坐下之后，立刻他显得像姚明，我像霍比特人，仔细一看，他坐在大班高脚椅上，调的高度让他几乎脚不沾地，而办公室里其他椅子都调成了固定高度，比他那把低了足足50厘米。他坐着不但能鸟瞰窗外北四环的车流，还能俯视房间里所有的人。
除非你不想坐在桌子后面和人谈话，否则最好别用宽度超过1.5米的办公桌。两人之间隔着一个过宽的实物，会让客位一方觉得彼此距离像有半个篮球场远。
自从京东将总部由奥运村搬到亦庄之后，刘强东终于有了一个足够宽敞的办公室。他喜欢边思考边散步，办公室小了他活动不开。我目测他的新领地有120平方米以上，但置身其中不会觉得尴尬。他的办公室空旷，没有多余装饰，只在一角摆了个硕大的茶海和一圈沙发。聊天的时候，他就自己动手给客人泡茶，若有下属陪同，他就连下属的杯子也一起加满。
扎克伯格竟然连一间独立的办公室都没有，他和员工们一样，有自己的工位。他的办公桌上除了电脑还是电脑，一张海报就是他的装饰物，除此再无其他。
埃隆·马斯克虽然偶尔很出位，但也没有把办公室装饰得像太空舱一样。他的办公室面积很小，办公桌临窗而设，U型台面则空出一大片办公区域。
股神巴菲特的办公室很小，只有16平方米，办公室里没有一台电脑，堆满了各种报纸、杂志。巴菲特曾说：“我的工作是阅读。”他在这个小办公室工作了大半辈子，称它“简直是最完美的办公室。我很高兴将在这里度过我的余生。你知道，这个办公室就像我的家一样。”
真正的形象管理大师，不会总是想办法用金钱来换空间优越感，并将之作为炫耀的手段。
听与说的节奏
我的合伙人杨铄今先生的姥姥患老年痴呆多年，姥姥每天早晨都要给他讲同样的故事：1946年四平保卫战，她和姥爷如何逃离国民党统治区。
是每天都讲一遍，而且只讲给他。
因为只有他不会像其他人一样总提醒这个故事讲过了。每一次，他都像第一次听一样专注：“是啊，原来是这样啊。”间或配合动作，猛拍大腿：“哎呀，那你们可怎么办呢？”
姥姥特别开心。
形象管理大师不仅自己要会表达，更要学会倾听。
说与听节奏混乱，恰恰是企业家最容易犯的错误。很简单，他在自己公司里说话占上风已经习惯了，在接受媒体访谈时也习惯如此。
某地产公司创始人，大脑可以与Google AlphaGo相媲美，你说上半句，他就知道你下半句要说什么。
更要命的是，他会先你一步说出来。
“你不就是想问某某某嘛？我直接告诉你吧。”
“你要说的不就是这件事……”
他有时完全沉浸在自己的逻辑里，滔滔不绝，离题万里。
我见过有人接受记者采访，他们是这么说的。
“某总，为什么你们刚发的年报出现了3.2亿元的亏损？是因为转型遇到困难了吗？”
“我们坚持产业报国的方向是不会变的，现在民营企业的生存环境不太好，民营企业没有动力，会牵扯多少纳税、就业问题呢……”
半个小时过去了。
“谢谢您，您说得特别好，其实我想问的是一个企业微观运行的问题，比如说去年的亏损。”
“提到亏损，其实可以说的蛮多。有的企业亏损了就要裁员，我们裁员了吗？没有。我们只是高管降薪了，我自己年薪只拿1块钱，你们可以多写写这个……”
半个小时又过去了，你可能再也不想和这个人见面了。
马云和俞敏洪都是企业家中极具表达天赋的，他们单独演讲4个小时都不会有任何磕绊。不过在面对面交流时，他们都特别会控制说话的节奏，绝不会漫无边际。他们听对方说话时很专注，能一下抓住关键，而且时刻观察听众的反应，不时会加一些互动的词和动作：“你说呢”“你说得很对”，诸如此类。
形象管理大师不是一个人滔滔不绝——只有身份焦虑的人才总怕自己说得不够多。
想一想
1．除了本书列出的几种，你觉得还有哪些与形象管理相关的关键时刻？
2．公司IPO之前，如果确实可能引发“原罪追溯”，应该提前做哪些准备？
3．当你发现记者成文之后，并没有准确表达，甚至扭曲了你意思，而此时报道已经发布，你应该如何沟通？
致谢
某次，我与合伙人杨铄今老师聊天，谈到一个男人35岁之后的核心价值观是什么。之前我并未认真思考过这个问题，那天想了一下，脱口而出：“广交天下豪杰，减少无效社交。”
其实我并不是特别外向、喜欢社交的人，如非必要，宁肯在家宅着读书、看剧。不过，我对聪明人展现出的形象特质与思维模式特别感兴趣。在一家财经媒体工作11年后，我自2016年六一儿童节投身创业，所从事的业务依然与交流相关。平均下来，几乎每年要与300多位企业家或创业者进行10分钟以上的谈话。
正常情况下，只要不是独处，一个人的行为和语言，都是为了在对方心中制造一个“形象”。2019年1月，我在广州参加微信公开课，张小龙也讲到了这一点。他认为，从一个社交产品的角度理解来看，“沟通是把你自己的人设强加给对方的过程”。每个人都有自己的人设，也都希望别人能够接受，但你理解的人设和别人理解的人设是不同的，所以沟通就是为了让人理解你的人设、接受你的人设。沟通表面上是你在争论一个很理性的问题，但本质上它是希望别人接受你的人设的信号。
《形象市值》这本书，就是我对“天下豪杰”如何让“别人接受你的人设”的延展思考了。
感谢本书提到的所有企业家，我与其中多数都做过深度交流，他们的实践与思考才是本书的核心。
感谢智元微库团队，在他们的鼓励与“催逼”之下，我才能在紧张焦虑的创业战斗中，抽离自己，完成此书。他们给我提供了大量专业建议。我们数年前就是朋友，近几年各有际遇，兜兜转转，又因此书重逢。
特别感谢杨铄今、鲁靖，他们帮助我从一个媒体人变成了真正的创业者，是我最信任的兄弟。同样感谢李玉娜、王莎、王猛等各位战友，爱你们。
也感谢我的太太、女儿、父母及所有家人，你们都是我生命中的菩萨。
