这个问题本身有一点问题。提问者觉得公司的创始人应该把自己的价值观输出来让大家接受。事实上，公司的价值观除了领导者、创始人自己的输出外，形成公司价值观更重要的途径：恰恰不是靠有意识地输出。
提的问题正好反映了中国企业的一个普遍的认识、共识的误区：中国的很多企业创始人尤其爱把自己当成“企业的教父”，不断地输出自己的价值观。
事实上，这对于一个创业的团队来说，事先在不输入价值观的情况下，走到一起，彼此之间的契合度比后期价值观的输出更重要。
在雇用人的时候，经常犯的错误是雇用技能，培训性格。
事实上，合适的方法是“雇用性格，培训技能”。
我们往往看中了一个人的技能就将其纳入麾下，之后在他的价值观、性格上不断地进行培训。
事实上，一个人的性格和价值观在基本上从少年到青年时期就已固定。甚至还有一些基因、个人的天性、禀性以及习性的因素影响，所以是很难改变的。
任何培训都可能起到一些效果，但是却起不到实质性的作用。
用德鲁克的话来说，我们只能“用人所长，至于教育人的问题交给上帝去解决”。但是好多企业都犯了一个错误：在进行性格的培训和打造，及价值观的输出。这样反而做了许多无用功，最要命的是，当你这样做的时候，实际上已经放弃了在最初选择合作伙伴时期，对他价值观的甄别和筛选。最开始对这些的选择不严格，之所以不严格是以为可以通过后来的不断教育，通过不断地输出你的价值观去改变他，这在很大程度上是一个误区。
权力的类型有三种：交易性、强制性、共识性
强制性权利是指，我对你有“生杀予夺”的优势，通过惩罚及威慑来让你听我的，这是一种最初级的权力形态。在管理的过程当中肯定有这种基于威慑的权力，但仅仅是通过这种方式，很难让一个人发挥他的特长，成为一个真正为组织做贡献的人。
交易性权力就是，我给你什么好处，你为我做什么事情。如果没有你的付出什么就不会我的给予。这种交易的关系很难持久。因为有时你“给予的”和他所“要求的”存在错位的问题——每个人总觉得自己付出的比得到的多。另外一点，如果有人给出更大的好处，他就会立即离开这里。交易性权力在管理的过程中确实也需要存在——你需要给员工很好的回报，来让你的团队感受到，跟着你“混”是有奔头的。但其作用非常地有限，尤其是对创业团队来说。因为在创业时期的一切都是未知，未来的回报更是不确定。如何以一种不确定的回报让他眼下付出实实在在的努力，用强制性权力和交易性权力都不可能对他有作用。
共识性权力（真正的权力）。是指你和他人之间形成一种强烈的共识，这种共识不仅指在理智的层面，还包括性格和气质。像“桃园三结义”的团队，能够形成一种强烈的认同感，用中国过去的说法是“异性兄弟”，这就是一种强烈共识，从理性、感情、意志的层面上来说都有一种强烈的认同。只有达到这个层面的认同，才可能在一个很困难、对未来不确定的时期，让你的团队凝聚在一起。这一点对创业团队是非常重要。
回过头来说价值观的输出问题。在没有输出价值观之前，它本身就有一种“天然的化学反应”，如果没有，那就是在做一件“教野鸡爬树”的事情。与其费劲地教野鸡爬树，不如雇佣一只猴子。最重要的是在输出价值观之前就有一种潜在的默契。在这个前提之下，可以去强化一些价值观。在输出的过程当中主要不是靠你的语言和每天的各种说教、劝说等等，而是
靠你的行为——“身教等于言教”，用你每天的行动去发布你的价值观，让大家看在眼里，去默默地接受你的价值观。
价值观的输出对于整个团队的共识来说并不是最重要的，事先的默契比事后的输出、说教要重要的多。即使选择去输出，也要更多地用你的一举一动，一言一行这些可以去感受、去体会却没有明确说出来的“价值”，去影响别人，让大家形成一种潜在的默契和共识。
(出处：微信公众号伯凡非常道)
