最近在读《人人都是产品经理2.0》，这本书其实可以用作入门或者对知识点的经验上的补充，但是绝对不适合作为行业学习的教科书。所以建议读者可以在学习过大致的产品经理方面的知识点之后再阅读此书，或者在阅读此书时发现不懂的地方，要及时去学习，否则很容易出现读后就忘等问题。例如，用户分析和竞品分析在本书中分析得不是特别详细，所以我在课余时间又专门学习了《新媒体用户分析》的课程，再回过头阅读此书，才受益匪浅。
1.在一个团队中，技术人员的思维侧重于方法中心，而业务人员的思维侧重问题中心，而产品人员则要融合这两种思维。【有幸的是我曾经从业技术人员，也因为平日里爱思考喜欢从问题中心出发，所以我可以理解为我还挺适合做桥梁的】
2.Y模型：1——需求场景（观点和行为）；2——需求背后的目标和动机；3——产品功能即解决方案；此为V。4——人性或者价值观。1-2-3是玩得转的，但是表层需求很快会有相似的竞品出现，产品很快会陷入同质化竞争和价格战，最终整个市场变成红海。市场越成熟越需要市场细分、用户细分。竞品不仅仅是3相似的东西，可能是1相似的东西，甚至更需要被关注。
3.不听用户和领导的需求可以实现：不被伪需求欺骗，解决需求冲突（需求非常多时可能背后是同一个问题），发现更多用户目标（用户的需求往往很简单，要想有惊喜不能只是实现用户那一个需求，同一个需求背后原因各异），抓住恒定的人性（越往下挖菜不会被每天变化的具体工作内容、随着时代变化的场景环境弄得手足无措），继而在市场中找到机会。
4. Y模型中1-2-4要深入，4-3要浅出。深入可以通过深入访谈：攀梯术；浅出是指用最最最简单的解决方案去实现它，完美是无一分可减。面对前半段的问题时要像新手，后半段像专家发现需求的本质找到最佳的解决方法。
5.攀梯术不是一直去追问一件事，会触碰人的防御机制还会很傻。策略为：a.情景唤起 b.假装某物或某状态的缺失 c.反向攀梯 d.让用户反思过去 e.重定向（沉默或重述确认）
6.知乎的邀请制，糗百的借力用户，游戏世界的产品元素（勋章和等级，积分和经验值，排行榜）。
7.保持好奇心，思维不固化，拒绝“存在即合理”，保持批判思维。
8.产品早期要扩张用户规模，因为3的变化不大。到用户增长出现瓶颈之后再去设法满足用户群体更多1对应的需求场景，这时候就要在3上做较大改动。早期用户数增长的鸿沟存在于种子用户与主流目标用户之间，主要是因为这两个人群的“1”对应的需求场景不同。种子用户饥不择食而主流用户在乎性价比。
补充：在一个产品未诞生时，用户/需求分析基本都是从枚举->聚类（保持组间差异较大，组内差异较小）->优先级排序->用户/需求粒子足够小，是则结束，不是则重新循环的原则。当一个产品已经诞生，要在其上面添加需求时，需要考虑项目组目前的情况，看是否可以利用现有资源进行需求转化，其他则是一样的顺序。
