姓名：袁明辉
公司：宁波惠尔顿婴童安全科技股份有限公司
组别：利他一组
【知～学习】
背诵《六项精进大纲》3遍，共258遍。
背诵《大学》3遍，共258遍。
【经典名句分享】
付出不亚于任何人的努力
时间：2018年6月13日星期三
章节：日航重生
今日：破产前日航“思维”中的几大现状
昨天，我们分享了，日航在2010年结算中有400亿日元无法说明来源。这里就蕴涵了日航重生的大秘密。让我们先留着这个悬念。我们回过头看看破产前日航的现状是怎样的。
现状一：自封“日本的骄傲”，空想、坐等经营环境的转变
当时，很多的日航员工都有这样想法，认为日航是日本的象征，“不管怎样都会有人救助”，这样的想法，甚至在日航真正破产前几日都是一种普遍的想法。
现状二：毫无核算成本意识
这样的现状体现在几个方面：一是日航所有的维修都必须用新品，也就是日航一直在承担者高于实际需求的水准运营；二是欠缺对成本结构的整体把握。也就是说，根本没有要去控制成本的想法，总是认为所有的花销都是理所应该的。没有人会去想某笔花销是否真的必要。
此外，作为管理层，很少出现在日航现场。一线员工也不知道公司管理层是谁。
制造业的同修最清楚，一线如果不控制，成本就会无限膨胀。甚至极端一点说，员工还有可能会故意破坏、磨损设备，这样造成的成本将极为恐怖。
同样另一方面，例如日航要号召“削减成本”。可管理层连现场都没去过，完全不知道如何削减。往往的情况是，想当然。往往没有考虑一线的实际情况或者一线员工的努力视而不见。最起码，应该让一线员工确认某项是否有削减的必要。
因为没有沟通，不下现场，高层只管发号施令，员工只能低头服从，后果就是积怨。
现状三：商业计划书不是自己制定的
也就是说，管理层制定的计划往往违背一线的工作规律，但上头埋头苦思冥想“计划”，下头认为“与我没关系”。所谓的计划书往往成为任务式的表达。
稻盛去日航时，曾有一次严厉问询“策划部”负责人：“你能对你制定出来的数字负责吗？”
对方无言以对。
也就是说，制定计划仅仅是“策划部”的工作。对一线毫无参考价值，一线反而会认为受到管理部门轻视，双方互相看不顺眼。
现状四：集团各公司间相互鄙视、各部门间犹如独立王国
日航依据组织可以划分为飞行部、保养和维修部、客舱部、机场部、销售部、策划部6个部门。属于典型的航空公司垂直管理。本来这样的垂直组织构造非常正常没有问题。
问题的关键在于，所有人都乐于待在自己的部门，不关系不插手别的部门工作；同时也决不允许他人插手自己部门的工作。
部门之间缺乏沟通，公司氛围犹如凝滞一般。
以上是部门间，我们再看各个公司间。在日航集团，日航国际自恃位置重要，对其他集团子公司居高临下。这样的事例不胜枚举，自然同样是日航集团，但在内部很难形成一体感。
思考:
像当初的日航的企业很多，特别是成本意识不强，部门墙不能打破！
【行～实践】
一、修身
1、抄写《般若波罗蜜多心经》
2、读稻盛先生《改法》
3、做仰卧起坐60个，分3组，每组20个
二、齐家
1、送女儿上学，到学校打印女儿学籍卡
2、与女儿一起研究科学试卷
三、建功积善
建功
1、与国际部对接客户接单事宜
2、准备明天晚上的学习分享会，制定流程
积善
1、微笑面对周围的人
发愿从2018年3月27日起至少每日至少1善
今日 1善，总计90善。
【省～觉悟】
1、每天的精进贵在坚持，坚持早上静坐10分钟
【感谢】
1、感谢生活，感谢工作让我更充实
2、宁波盛和塾民生学长每天分享文章给我
3、感谢女儿班主任帮忙打印学籍资料
【志愿】
志愿2018做好自己，不断提升自我。公司的信息化和生产精益智能化以及阿米巴经营数据分析等系统化建设作出贡献，不断完善公司工作流程。关爱家人，善待他人、传播正能量、传播大爱！
【打卡始于2018.3.27持续打卡于2019.3.27】
