五、《充分发挥公司的智力》，多萝西·罗纳德、苏珊·斯特劳斯，1997年

1、不创新就落后。

2、创新是在不同的想法、观念以及不同的信息处理方法相互碰撞的情况下产生的。这需要具有不同世界观的人们相互合作，而人与人之间生性难以互相理解，所以观念冲突的结果本应是有建设意义的，却往往止于一无所获。当冲突转向个人的时候，创造性活动也就终止了。

3、一起工作的人有共同的兴趣和教育背景，思维也相似。……对每种观点的评价都会用一套不变的假设和分析工具，这样的小组也会努力创新，但通常不会成功。

4、思维方式不同的人通常不能互相理解和尊重。……没有外界的帮助，他们简直无法在一起工作。

5、创造性碰撞。……制定严密的规则，约束人们在创造性活动中一起工作……鼓励创新的管理者需要随时审视自己在促进或阻碍创造性碰撞方面的所作所为。

6、如果条件允许，而且有足够的利益驱使，我们经常会突破自己偏好的行为方式。

7、我们都有各自偏好的思维方式，它影响着决策的制定和人际关系。

8、偏好本身并无好坏之分，取决于情境。

9、突出的偏好形成于人生的早期，而且，强烈的偏好一般会保持长期的相对稳定性。

10、我们可以尝试用不喜欢的方式做事，但这样做很难，就像我们用另外一只手写字一样。

11、理解他人的偏好，可以帮助人们更好地交流与合作。

12、除非新的理解能改变人们的行为，否则所有的测定（如MBTI、HBDI等）都没有意义。

13、为了创新成功，你必须雇佣那些与你不同的人，与他们一起工作，并提升他们。你需要了解自己的偏好，以便扬长避短。

14、假如你遇到一个难题，你会向谁求助呢？通常你会转向与你相似的人或观点令你欣赏的人，但是这些人不可能帮你激发新的观点。相反，假如你转向自己通常不喜欢的人……需要勇气和智慧……过程可能不太愉快……却可能提高你解决问题的质量。

15、不要以自己惯于接受的方式对待别人；你必须从接收者的角度，而不是从发出者的角度考虑沟通方式。……如果你对信息进行处理，使之更符合接收者的思维方式，你将更具说服力，也更容易被理解。

16、在认知多元化的环境中，发出的信息与接收的信息未必相同。

17、碰撞不一定是创造性的，除非管理者使然……成功的管理者需要花时间从开始就让成员认识到他们之间的差异……并在着手解决问题之前，设计出共同工作的指导原则。

18、对创造性碰撞进行管理的过程，就是保证每个人都在为组织出主意。……首先，弄清晰你们为什么在一起工作，每时每刻都把组织的共同目标摆在眼前。……其次，使你的经营方针清晰明确。有效的方针总是简单、明了和准确的。……第三，事先制定日程，明确安排足够的时间，分别用于发散性讨论（激发有想象力的其他观点）和收敛性讨论（做出选择，制定实施计划）。

19、创新需要这两种类型的讨论（发散和收敛），没有人同时具备这两种才能，但是不同类型的人可以相互取长补短。

20、明确为两种类型的讨论分配时间，可以减少挫折的发生，因为决策类成员总是从自己的立场出发，希望马上做决定；而容忍模糊型成员则希望每一条可能带来创造性的途径都经过探讨。否则，决策类成员会……牢牢抓住第一套可能的方案，而不去寻找更好的方案。相反，如果决策欲不强的成员控制了局面，讨论就会没完没了，永远得不出结论。

21、既需要头脑风暴，也需要行动计划。

22、不同认知偏好会在组织中创造紧张气氛；然而，创新活动又需要不同观念的充分交流。……在这种合作中，合作双方应当从一句话中得到不同的信息，从同一件事中看出不同的问题。为了使不同的思维方式和沟通方式能够促进创新，最重要的就是防止认知分歧转向个人。

23、理解他人对问题的不同看法，并不意味着你赞同他人。理解思维方式的一个重要方面，就是认识到没有哪种思维方式天生比另一种好，每种方式都可能为创新活动带来独特、有价值的思路，每种方式又都有不足。

24、哪怕只是部分的接受不同思维方式的内在价值，人们也会更少的将分歧个人化，从而化解敌意，更能在一起讨论，并达成妥协或一致。他们会宽宏大量，从善如流，会认识到一种陌生的观察世界的方法会增进自己对这个世界的理解，他们将更能仔细聆听不同的思维之船交错时发出的动人声音。

25、因为在今天，复杂的产品要求综合各种人的专长，而他们并非天生就能相互理解。变革的步伐要求每个人都快速的培养与他人协作的能力。