从一个专业人员到管理者，角色的转变是巨大的且丰富的

对管理角色的看法，新经理和其关系网中的人看法各异，每个群体的观点都倾向于满足自身利益。新经理的最初期望主要由进入管理层的动机和作为业务明星的经验形成。因此，在定义新角色时，他们重点关注新获得的正式职权以及与业务相关的制定计划的责任。相反，他们不重视另一部分，即他们现在负责人员管理，而不仅仅是任务管理。因此，设定日程和建设网络的责任概念就被削弱了。

另一方面，下属并不在乎经理的正式职权，他们强调经理角色是通过或与他人一起完成工作。下属以一种自私的方式定义经理的日程设定和网络建设责任：经理的首要任务是确保下属完成个人日程。下属最关心的是经理不要干涉他们的职责领域和自主权，并提供工作所需的环境与资源，以确保他们获得成功与满足。

正如你所料，上司对成为经理拥有最全面和现实的观点，但他们也显示出偏见。他们强调经理角色作为一种正式职权，尤其要对整个部门的工作全面责任。因为上司有自己的日程安排，并指望经理为他们作出贡献，所以上司最关注经理是否完成他们设定的目标。

（一）新经理的最初期望概要

经理的最初期望部分受选拔和晋升期间信息的影响。很多人从与准上司和人力资源主管的谈话，及绩效评估和奖惩中获得提示。他们接触到的职位描述都详尽阐释了即将肩负的管理职责，但这些信息往往强调最终结果，而不是经理应当采取何种措施，而后者才是他们的兴趣所在。

相反，经理预期的成形深受成为管理者的动机和前期工作经验的影响。在做经理意味着什么的最初概念中，他们强调经理的权力和特权，而不是责任。新经理也不情愿放弃实干家的角色，因为那让他们觉得得心应手，并从中赢得很多自尊。经历以为管理者角色就是做更多以前一直在做的事，只是眼下他们拥有更大的权力、控制力和责任罢了。

此外，我们的大多数人，经理特别依赖过去的经验来理解新职位。作为个人贡献者，他们曾经与经理并肩工作，而不久他们也就坐上那个位子。但大量研究表明，经验可能成为一种负担，使人对当前环境产生目光短浅的观点。经理的经验如同不完美的镜片，很难看清他们的新职位。他们仅从个人贡献者的视角体验过管理角色，他们的身份仍然是业务员，而不是经理。

由于业务明星工作独立，所以对于以前的经理如何处理工作中遇到的人际关系难题，新经理直接观察有限，反而不如那些专业一般的下属。因为他们很成功，相对而言，他们较少碰到与上级或同级之间的困难与冲突。研究人员也发现，人们从失败中学到的比成功中更多。在逆境中，我们才会花时间三省吾身。直到选择管理生涯之前，新任经理几乎不会主动观察他们自己的上司是怎么做的。

（二）下属的期望：作为人员管理者的经理

对新任经理而言，个人贡献者与经理的主要区别在于权力和责任不同。下属对管理角色的第二方面——通过他人完成工作，持不同看法。下属认为他们负责任务和技术，经理负责人员和策略。事实上，下属的普遍看法是经理“负责人员管理”。

下属坚信经理的工作是“支持”下属，而下属负责具体任务。而经理将自己视为上级，对下属而言他们是促动师。经理的工作就是为下属的成功创造条件；大多数下属期望被视为“独当一面完成所负责业务的人”。下属觉得经理应该视野广阔，负责营造积极的工作氛围，解决下属感觉棘手的问题。我问下属，新经理该如何创造这样的环境，他们的回答包括以下四个方面：经理需要提供业务领导力；保持组织高效运行；经理有两大日程设定责任——提供团队领导力和管理与他人的关系（在组织、客户和社区中），以及建立关系网。

1.作为业务主管的经理

业务领导力的第三个职责是规划。下属相信一项至关重要的管理职责是持续监控组织和环境中正在发生的事，并适时更新日程。下属头脑清醒，他们明白这些信息的获取有赖于经理，他们靠自身无法获得。

经理的工作应当高瞻远瞩，以便下属集中精力实现短期目标。下属强调，好经理不是埋头拉车，而是抬头看路。他们指望经理时常提醒他们，以应对未来变化。预测未来机会，识别潜在问题并提前规划，使组织免受不必要的影响，这是经理义不容辞的责任。

2.作为组织者的经理

下属觉得经理应当营造一个积极向上的环境。大多数下属期待经理做一个组织者，设计并维持一个高效而稳定的组织：搭建组织架构，建立体系，安置员工，组织培训，以实现稳定而有序的工作流程。在建立高效组织方面，大多数下属声称安置员工和组织培训师成功的关键要素。

3.作为团队领导者的经理

下属期望新经理营造一个“健康的工作氛围”，在这里，他们的专业和个人需求能够得到重视与满足。一位下属说：“真正的好经理不把自己当经理，而是把自己当领袖。”下属并不能确切指出哪些具体的管理行为或活动是“领导行为”，但他们可以感知到经理的工作哪些体现出领导才能，哪些缺失领导才能。这种态度通常在经理的语调和风格中有所透露。其他领导力调研也发现，下属时常扫描经理的行为，探寻领导力的线索。其中下属最敏感的是经理对他们个人的看法。

领导“把下属当成个体来看待”。下属期望经理能够关注他们短期和长期的发展。经理将成功定义为财务数据的增长，而下属对成功的定义则更为广泛。财务上的成功或许是其最主要的驱动力，但下属还关注其他三种类型的成功：认同（正式和非正式的）、职业发展和心理上的满足感。

简而言之，从下属的角度看，经理首先要满足下属的需求和顾虑。通过提供团队领导力，经理可以实现个人和专业的利益，缓解焦虑与不安，点燃希望与梦想。大多数下属希望杯经理关注。有趣的是，下属对“团队”的理解过于简单化。团队通常是指合作与协同，而下属简单地理解为凝聚力。这并不令人感到意外，因为下属很看重自主权。对下属来说，管理工作很大程度上是与他们建立关系，或是代表他们建立关系网。

4.作为联络员的经理

采访下属发现的最后一个关于管理角色的观点是，经理是部门的代表。换言之，当这一权力给下属带来方便时，他们确实认可新经理的权力。当下属将经理视为上司或权威时，他们认为经理是他们与外部世界的联络员。作为人员管理职责的一部分，他们期望经理积极的与本部门以外的人建立和维持关系。下属希望看到这两种关联的联络角色：缓冲和提议。下属希望经理为他们说话，经历有责任代表组织，并监管部门的资源、奖励和认可。

小结一下：对下属而言，典型的管理角色是创造一个支持性的环境，他们个人和专业都能获得长足的发展。而新经理太关注管理权利和特权（权力与控制），下属过于关注管理职责，尤其是那些有影响力的下属，他们都被蒙蔽了双眼看不清真相。结果，下属对管理职位的权利轻描淡写，他们并未认识到经理对于部门福利待遇、督导（影响和控制）下属行为的终极责任；下属也相当狭隘地把经理看作联络员，他们轻视了经理平衡下属与部门外其他人需要的职责。

（三）上司的期望：作为上级的经理

上级更强调责任与义务，强调聘用经理就是为了达成既定目标，包括团队的短期销售计划和公司的战略目标。

1.作为商人的经理

在采访中，上司明确了新经理应当负责的目标，包括财务、业务和组织性事务。在他们的脑海里，经理就应该学会权衡、管控风险，因为经理是一个具有广阔视野的“商人”。事实上，近一半的上司在定义管理角色时明确提及日程设定。与经理不同，上司非常清醒的意识到时间和相互冲突的要求给新经理带来的压力。此外，他们也意识到经理在上任之初会感到不知所措或不堪重负，因为他们不知道如何做出必要的判断和取舍。判断力是靠时间和经验累加的，是从挫折和失败中历练出来的。

2.作为团队领导者的经理

上司最终定义经理的角色是人员管理，而不是任务管理。如果经理要实施日程，他们的当务之急是与下属、部门外的人员建立并管理关系。经理的有效性取决于他是否能够实现团队领导责任。上司似乎相信经理能够通过领导力实现下属和组织的目标。不可否认，“领导力”对上司而言含义广泛，包括与下属沟通，以及激励下属实现公司目标等。当上司谈到这些责任时，他们的关注点并不是经理管控下属的必要，而是兑现承诺。

3.作为整合者的经理

上司认为，经理有责任关注信息和资源的双向流动。新经理有责任了解和强调本部门以外的其他人的诉求和利益，他们必须与下属沟通这些诉求，并在制定部门目标时予以考虑。上司希望经理能够公正地协商和整合本部门与其他部门的利益。

4.作为行政管理的经理

上司认为，除了强调作为协调人的职责外，相应地，经理也应该遵守组织规范和公司的管理制度。经理代表公司的利益，因此他们必须履行行政管理职责，维护公司的“声誉和资产”。从上司的角度来讲，经理的行政管理工作就是将经理和组织相融合。行政管理不仅是经理与组织内其他人沟通的一种方式，也是他人告知经理他们的工作重心和感受的一种方式。

小结一下：跟新经理一样，上司最初将管理角色定位为权力和决策制定。作为部门权威和“神经中枢”，经理所处的位置独一无二，他们可以看到公司的一些重大决策是否切合组织目标。因此，经理是部门中唯一有权做策略性决定的人。对上司而言，经理的作用至关重要，因为它综合全面。领导力是统一下属和组织的目标的关键。上司暗示经理的正式职权仅仅代表潜在的权力，而领导力是实现潜在权力的方式。上司看到了经理工作的复杂性：“从某种程度上说，这是一项难以完成的工作，经理必须面面俱到，八面玲珑。”

经理的工作就是协调他人多种多样的、往往又相互冲突的期望，平衡并取舍。完成工作需要大量的“专业知识和技能、分析能力和人际交往能力”，后者才是关键，只有建立了有效的人际关系网，新经理才能有效推进日程。

（四）同级的期望：作为谈判者的经理

新经理不太注重与同级的关系。果不其然，同级把新经理看成部门的正式代表和越界者。他们看似仅仅通过关系定义管理角色，而不是职责。作为同级，他们希望经理在制定部门规划时能考虑他们的利益。

以上资料 参考自《上任第一年》[美]琳达·希尔