创业团队的产品经理总是身兼数职，啥事儿都干。除了直接跟老板讨论业务，跟运营过各种需求，跟视觉过各种页面样式，跟开发各种撕逼，还同时要作为项目经理的角色，推项目进度。

因为看过太多次项目延期，虽不排除排期本身就有问题，但为了拿到结果，在保证项目质量的情况下，还是尽可能的让项目如期上线。

刚好这段时间加入一个创业团队，整个产品需要做完整的改版（从战略层重新定位），前台APP和后台都需要重新梳理，且需要在很短的时间内尽快上线（宝宝内心也是不容易的），所以整个项目非常赶。作为新加入公司的产品经历，CEO大大又从此前的产品负责人退居二线，所以必须担任起整个项目的产品兼负责人。从此工作时必须霸气侧漏，又要呵护程序猿呆萌的内心，还要担心大家不配合我（毕竟也是新人）。。

But，这段时间感觉非常棒，跟大家好像2天就过了磨合期。。团队大部分人都很卖力，虽然经常被技术吐槽想砍死我，但看着他们连续几个周末加班加点不休息，内心除了满足还很感动也很心酸。

所以，必须分享一下这段时间的一些感受和一些技巧（真的不是套路，全是出于真心）

1.开工前明确团队目标，且达成共识；

一个项目开始前，经历各种开会、讨论、撕逼后，最重要的是明确几件时间：

1）我们要做一件啥事儿？为什么要做？

2）做这件事儿的目标是什么？需要拿到啥结果（能量化最好）？

3）哪些团队哪些成员需要配合？项目deadline是什么时候？

4）有哪些可预见的困难，如何解决？

然后，作为产品经理（CEO或者项目负责人），组织kick-off meeting时，需要将信息有效的传达给每个人，保证每个人都非常清晰了解（且认同）这个项目的价值及目标。

这是非常非常关键的第一步。

2.确定每个小组有一个组长作负责人

初创团队没有项目负责人，且技术、运营、设计等小组一般没有所谓的TL，比如技术有分别负责iOS、Android、后端等的小伙伴。

所以，如果团队没有明确的师傅，或者负责人，在项目开始前，可以同老板和小组的同学沟通，谁作为这个小组的负责人，带着小伙伴一起，为整个小组的结果负责（包括项目排期和进度、协调等事宜）；如果团队本身有相应的组长，则可以直接由他来带着大家一起。

总之，确保技术、运营、设计等小组都有自己的小组长。

不管团队再小，都得有小组长角色，把组员凝固在一起，带着大家一起拿结果，而不是让每个人各自散开在各个角落。尤其在团队小的时候，更是要把一个方向的力量放到一起使，才能发挥最大的价值。

3.制定项目排期表和deadline

项目初期，除了整个项目的deadline，需要细化每个业务板块的排期表，确定每个里程碑的deadline。

很多小团队的产品经理直接兼交互和视觉设计师了，可以直接跟开发配合进行排期；若还有细分，则几个角色之间更需要互相配合。技术的排期由技术负责人进行，并同步给所有相关人。

值得注意的是，在一个业务开发前，产品高保真需要提前确定，且跟开发沟通清楚，尽量避免在开发的时候调整需求，否则技术想砍你也是应该的。

4.每个项目节点都需同步进度

项目排期出来后，除了在线上共享排期表，最好可以在办公位最显眼的地方，在墙上或黑板上画出来。

每次到了时间节点，拉上相应的小伙伴，同步一遍进度。若有延期，需要注明延期原因，同时确定延期后的deadline是什么时候。

当然，这一招会让延期的小伙伴有比较大的心理压力，这时候需要适当开导，主动看他们是否需要帮助（虽然不一定能帮的上）。但这个效果还是不错的。

5.尽量让每个人都有参与感

此前有说，项目开始前让每个人都达成共识这点同时也是为了让每个人都有参与感，不要把人当做完成任务的机器，尤其团队人少的时候，如果就有人成了螺丝钉，对团队影响很不好。

参与感能让人自发的为了一个共同的目标，积极主动的投入思考和工作，是一种自我驱动的催化剂。所以平时开会、讨论、日常沟通都尽量让大家自由的表达自己的真实想法，鼓励每个人做自己认为对的事情。

6.除了严肃的工作，生活中跟大家走的近一点

除了工作，平常可以跟大家一起吃吃饭，聊聊生活，扯扯淡。跟大家走的近一点，除了同事还可以是家人，也会让大家的协作更紧密，更愿意配合你。有事没事站起来走动走动，有啥好吃的带点来给大家分享，其乐融融的工作总比一直眉头紧皱对着电脑好。

一下子说了太多，就先这样了。

最后一句话总结：多一点真诚，少一点套路。over！！