精益运营或创新，需理解精益的核心原则。其中之一就是“小步快跑”。
精益强调尽可能不要做“大事”，减少“大项目”，不要总想着搞个大产品大动作，与其大项目、大投入、大失败，还不如小起步、小改进、小投入、小错误，积小赢为大胜。小了自然也就能快，高频率，短周期。
我们先来看看大项目大策划会怎样吧。
1.启动慢，丧失机遇。联合利华前CEO曾经说过一句话，大致意思是：“如果一件事情已经有80%成功的概率的话，那就不要做了，因为这个机遇已经过去了。”也就是说，当我们筹划一个项目或产品到信心满满的时候，市场和环境通常已是人面桃花，物是人非，那就相忘江湖，随它去了。大项目在一个组织中免不了计划再计划，讨论再讨论，决策再决策，毕竟一次性投入资源大，涉及利益干系者多。《阳光灿烂的日子》里就说过“几个人、十几个人的架打得最狠，几十上百人的架往往打不起来，人越多越容易勾来熟人。”
2.周期长，变幻莫测。大项目／大产品尽管做了更为详尽的计划，更多未来的预测，更深层次的风险评估，然而落花有意，流水无情，世事变迁，并不如人意。外部环境动荡不安，内部要素蠢蠢欲动，一会黑天鹅，一会灰犀牛，于是乎，大项目／大产品就在不停的变更管理以及变更又导致的变更中嵌套，失败风险随着时间的推移不断加剧，直至绝望，然后就没有然后了。。。
3.任何一个组织，能够妥善把控大项目／大产品的人总是稀缺的，而大项目／大产品的成功与否事实上更依赖超级英雄（优秀的项目经理、产品经理、CEO等），他们能文能武，能鼓励士气，能把握节奏，各种能沟通，各种能决断。。。那么问题来了，你的组织中有多少这样的超级英雄呢？我们可以承受有多少这样的项目或产品呢？
4.都说诸多企业缺乏变革基因，事实上，无论哪个组织，在大部分时候都是不愿变革的，倘若一切风生水起，倘若一切说的过去，企业如个体，基本上都是能不变就不变的。在管理学里，就是所谓制度的强化，现有的合法性只能是被不断的维护。存在的即是有原因的，那就继续存在。这种情境针对大变革更为抵触。事实上，如果是很多很多小变化，组织还是有这样的动力或者说基因去产生并进行的。也就是说，大的变革，一个组织未必能发生，其对领导力的要求也是实在太高，然则小变化却可以持续推进，甚至可以成为一种习惯。个体如此，组织亦如此。
以上听上去挺合理，那有人要问，为什么时至今日，我们要小步快跑了，要精益了，以前为什么不呢？
当然首先要阐明的一点，精益思想已经半个世纪了（我之前有文介绍过），那时候主要是在生产制造过程中被认可或追捧，而如今更多的是在服务运营、产品开发和企业创新。因为今天的服务运营、产品开发或企业创新有了以前生产制造的物质基础，甚至是更为适合精益的物质基础。
这些物质基础一是数字化，二是数据。
我们现在可以想象的是，未来组织会全面数字化，everything is code...或者像马克.安德森说的“软件正在吞噬世界”。数字化也伴随着自动化，现在的服务运营和产品开发愈来愈自动化。自动化带来速度，我们可以即时评估发现决策的质量，计划的结果，我们不需要等待一年后两年后才发现一个大项目／大产品原来从开始就错了；我们可以利用数字化进行不同层次上的试错（trial error）。从某种意义上，我们可以利用小的、及时能发现的、代价低的、哪怕是数量较多的错误成本去换取即使是一个、但却是大型的、成本高昂的错误。
数字化带来的又何止是海量数据，这些数据充满了信息，我们不需要等待，我们可以利用这些数据持续的判断，持续的交付。所谓未来已来，这里可以解释成就是未来已经在每一刻呈现。
我们现在有基础：
我们不再需要那些超级英雄，我们需要的是授权和激励一线人员；
我们不需要周详也是冗长的计划，我们需要的是敏捷行动，快速改进；
我们不需要预测未来的变化，因为我们每时每刻都在变化；
我们不需要大步蹒跚，我们需要小步快跑；
我们不需要等待，因为我们不断的在发现。。。
未来已来，即刻行动、精益创新是我们当下需要的精神。
最后不由得想起小时候家里大人说的“饭要一口一口的吃”。
通俗一点，就是，步子迈大了，容易那啥。。。
（这次主要讨论“小步”，下次谈谈“快跑”）
