市场
1.在互联网时代由于占着人口红利，大家发展的方式粗糙一点，成本高一点都不要紧，还是能够很好地发展；但是随着当中国网民超过6亿，人口红利结束，厂家的商业模式就需要开始进行精雕细琢，降低成本，做精做好。要不就是积极推广国际市场。
2.环境和对手也会塑造你，某一个功能或一个硬件有可能并不会影响用户体验甚至说根本就不需要了，但是因为对手做了，你不做就不行。因为别人会教育消费者这个东西是必要的，是一个区分点，你要是不做这点可能就会被拿来打击。不过这个也不是绝对的，这个功能或者硬件需要判断：它到底是不是符合用户的使用需求或者心理需求，如果跟消费者需求背道而驰的那就坚决不要碰。要是本身的硬件参数那肯定要更上，因为那是骨骼，是标配的一部分，你标配都达不到，大家就不会把你列在第一阵营，之后再去考虑你的产品就更少了。
3.现在各大公司烧钱，要分清自己的烧钱有没有意义，是烧钱来换时间、换市场占有率还是技术水平。只有烧钱能烧出核心竞争力的才是有意义的，比如烧出用户壁垒，烧出研发壁垒。
4.能分享技术创新蛋糕，得到利润的只有少数人，而且往往并不是发明这项技术的人，莱特兄弟发明了飞机但是航空公司却长期亏损。
5.一个发展了十几年二十几年的IP，能积累起无数的用户，但是如果拥有一个IP后就想着依靠IP去收割用户，开发一个游戏，一部电影，那只会一点一点减弱IP的影响力。IP不是拿来消耗的而是拿来养的，要本着帮它传播的心态去开发IP，消费者会更买账，利润也会随之而来。也会更有利于后期的持续开发。
6.通过帮用户建立新的习惯来增加使用粘性
小米手环通过在手环里加入一个自动解锁的功能，把手环变成一个id，戴着手环开手机不用密码。这样忽然有一天你把手环落家里了，不得不恢复手动解锁的状态，你就会觉得非常不习惯，这样用户就有了粘性。
7.对于社交，我们想要的是一种放大沟通的技术，而不是让技术成为沟通的阻碍。
8.如果只是聚焦于卖货，走下去就很大概率会走向价格战，压低利润，然后产品质量控制也会下降，这样这能在低层次上竞争。
脑洞
为什么预言家喜欢20年这个跨度，听说有几个说法：能对世界产生重大影响的技术一般在510年都能实现在小范围内应用，第二是新技术从出现到能对世界产生重大影响需要的周期是15年左右，第三是一个预言家的职业生命是20年这么长，所以不需要承担什么名誉上的风险。
公司管理
1.对想法根据实现难度和对用户重要程度标记
在开研发会议时经常会出现以下场景：产品经理和研发高管在喋喋不休地争吵，产品经理认为这个功能对用户来说特别重要，是与其他产品的一个区分点，而研发人员认为这个想法难以实现。所以在开研发会议时，我们可以让工程师在开会过程，将其他人提出的点按照难，中，易进行标记。而事先产品人员根据重要程度将他们的想法进行高中低标记。开会时我们就可以划分象限，优先挑选那些对用户更重要而且比较容易实现的点。也可以节省会议时间，也可以让非技术人员认识到技术实现的难易程度。不过就是保证研发人员不会为了偷工减料自己随意加高实现的难度成为了一个问题，我觉得最靠谱的方式就是让一个最靠谱的研发高管来担任对想法评级的工作。
2.让开发团队亲眼看到消费者是怎么使用他们的产品
google用户易用性专家会经常在内部组织工作坊，邀请用户加入。让研发团队亲眼看到人们是怎么使用他们开发的软件：“亲眼观察别人使用你所设计的软件，这种体验是无可取代的。每个人的反应是如此不同，有些开发人员羞愧不已，因为自己设计的软件让用户使用起来挣扎费力；有些人却很欢喜[瞧瞧,他终于能做到以前做不到的事了]”。这种做法一是能让研发团队对自己设计的东西产生更大的动力，一是能够真确的感受到自己和用户的需求和使用需求的冲突。
类似的出版社康泰纳仕做新刊时，也会让编辑团队再另一个房间听受邀者对自己选题的感兴趣程度的回答。
3.管理层每天应该注重的三件事
人、战略和执行。最重要的是人，如果没把这个搞对，其他两项无论花多少精力都没用。
自我管理
1.愤怒，应该当做一种策略来使用，让其他人知道你的态度或者是底线。
