战略规划对于初创公司或即将走入创业的团队的意义不言而喻，其实际意义远远大于一个产品原型、现有人员资历和经历。战略规划考验的是一个公司讲故事的能力，要能够通过因果关系将一个故事讲清楚。
我对战略规划初步分了5个步骤，分别是基本策略、外部环境动态、核心竞争优势、行动策略和经营目标，其内容环环相扣，逐层细化。
今天是第一讲，主要介绍基本策略的内容。
基本策略需要回答的问题比较多，首先我们来看要回答的两个问题：做什么和为什么做？
a、做什么
可能很多人都觉得这个问题很好回答，其实不然。很多人（包括曾经的我）都以为我都要创业了，我怎么会不知道我要做什么？当与其他人沟通的时候，很可能从一件事情，一直讲讲讲，然后引申出很多件事情，而这些事情都是有相关性的（因为被问倒了），但是却属于不同的领域。
因此，这个问题不仅仅要回答你要做的东西，更重要的是要说清楚你要做的事情所处的产业（行业/领域），只有想清楚所处的产业，才能够很容易向下展开分析。
一次只做一个产业的事情是最为专注的，尽量避免跨产业整合，因为大多数创业团队根本不具备相应的整合能力。
做什么就是要说清楚在哪个领域要做什么事情，尽可能单一，一句话或几个词概括。
b、为什么做
为什么做重点要回答清楚是否有市场需求，大概的需求规模和急迫程度。对于一般的创业团队在回答是否有市场需求的问题时都不会存在问题，因为，我们就是为了解决现有问题才决定创业的。
但是在回答大致的需求规模和急迫程度时有时候会有困难。
需求规模决定了要做事情在所处产业中的实际比例，比例越小，创业风险越高，当然，竞争压力也会小很多，不要怕初期的需求规模比较小，因为，比例是可以通过人为方式进行干预和扩大的，这是后面要讲的内容。
急迫程度决定了是否有人买单的问题，越是不急迫或有替代方案的产品，越难获得收益，培养市场的周期和成本越高。在初期也不用太担心急迫程度的问题，但是，一定要警惕或在后续策略制定上一定要想办法解决，这在后续策略制定上会谈到。
在回答为什么做的时候，一定要思路清晰，不要担心市场规模和急迫程度，对自己要解决的问题要有一个清晰的认识，这样在后续制定策略和方案时，才不会被干扰和疏漏。
在回答为什么做的时候，一般情况下会延伸出另一个问题，那就是：为什么是我们做？
在回答这个问题之前，要明确一点：这个问题的重点不是质疑我们从事这件事情的合理性，重要的是要清楚认识到当前团队的缺陷，以便于后续弥补。
为什么是我们做的问题重点是对团队进行分析，明确做这件事的合理的团队组成和现阶段团队的缺陷，以便于后续改进。
c、未来3年产值
这个问题对于大多数创业团队来说，都比较难回答，其实，这个问题主要是考验我们进行业务数据建模的能力。
记得之前程序员面试时，有一个非常好的面试题，北京有多少下水道井盖？
回答未来市场产值的问题，就像求解下水道井盖数量是一致的，那就是做好数据模型估算。
举个例子：我的目标用户群体定位为女性（18—40岁之间），请三年主要在北京市场进行推广，当前市场产值估算公式可以是：北京总人数/2（认为一般是女性）*25%（认为18到40岁的女性占比）*10%（有十分之一会购买）*100（市场平均单价）
如果认为年增长率为15%，则第二年的总产值=当前产值*1.15
记住这里所设置的参数，这些参数当前大多数是拍脑袋定的，因此，在实际运营期间，我们要先想办法将相应的参数进行量化或监控，以决定后续所采取的策略，使其按照我们的预想发展。
d、复合成长率
在回答上一问题是已经使用到了该参数，记住，该参数一定要在后续重点进行监控，后续的一些策略一定是以增大复合成长率进行制定的。
e、如何着手及原因
这里是重点描述如何做及为什么这样做的问题。这两个问题是相关的，即现有问题，然后才有解决方案。
此处描述的重点是问题和解决问题的方法。如为了占领现有市场10%的份额，我们要在初创阶段采用低价方式进行促销；为了扩大知名度，我们要在一流媒体（央视、直播平台）投放三千万的广告，等等。不用太细致，大概描述一下即可，只要逻辑清楚就好，说一下面临的最主要问题和问题的解决方案即可。
f、核心竞争优势
此处一句话说清楚当前的核心竞争优势即可，可以是自认为的。
核心竞争优势在后续有一个更为细致的分析，此处列出团队最大的竞争优势即可，可以是任何方面，主要用于形成共识，以便于说得多了以后，真正变成团队的战斗利器。
核心竞争优势是可以培养的，而且不同产业需要的竞争优势是不同的，此处可以类似于广告词一样（如立白的不伤手、今日头条的精准推送），为团队定义一个核心竞争优势（当然，自己本身已经具备是最好的），以后说的多了，自然也就真正具备了。
今天的内容就这么多，欢迎大家与我交流。
