1、要做好正确的事情，你必须将时间和精力集中在对组织产生成果的工作上面。

在这里，你首先要考虑“我工作岗位的成果有哪些”，然后要问“我如何能够得到他人的承诺，并帮助我实现这些成果呢”。

做正确的事情要实现卓有成效，知识工作者首先要做正确的事情。 在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借职务和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。 

——彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》 

 问题 

组织为我付薪是要我做些什么？

如果组织是因为我在本职岗位上做正确的事情而支付报酬，那么我应当做些什么？

我是在做自己不应当做的事情吗？ 组织为我付薪是要我做些什么？ 

公司为我付薪是要做对公司有价值、有贡献，能提高公司效益的事； 如果组织是因为我在本职岗位上做正确的事情而支付报酬，那么我应当做些什么？ 我应当做提高公司效益的事。

 行动 

取消或者减少那些对卓有成效没有贡献以及不应当由你去做的活动。这些活动都包括什么呢？  

第一，不在自己职责范围内的事，要交代项目及时完成，不揽到自己身上； 

第二，没有为公司提供价值和贡献的事不做，不能消耗自己的精力和时间，例如互相扯皮的事。 

第三，不能为自己加分的话和事。

管理者的有效性，强调的是"做正确的事情，把事情做正确"；

强调的是"按时做完自己该做的事情并产生成果"；强调的是把"知识转化为成果"。管理者工作的失效，乃至失败，往往是因为没有足够的时间去思考如何做正确的事情或把事情做正确。他们的时间往往被掠夺，使自己陷于日常事务和内部复杂的关系中，疲于奔命，被现实的压力牵着鼻子走，以致忽略了产生成果的方向，忽略了产生成果的外部联系。进而，随着企业规模的扩大，以及内部专业化分工体系的深化，使他们更看不到外部的机会以及协同的必要。

~彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》

方向对，事才可能对

一切有目的的行为都始于对目标的确定，茫无目标的飘荡终归会迷路。

做任何事情前，不要“忙”，也不要“茫”，更不要“盲”，你应该从正确的目标开始。

有了正确的目标，内心的力量才会找到方向。正确的目标是成就事业的前提，是催人奋进的动力。

你的过去或现在并不重要，你将来能够获得什么成就才最重要!

对企业来讲，做正确的事是一个企业得以生存、发展的前提，在这样一个美好愿景下，企业将尽可能地动用自身的资源来实现目标。而同时，正确的事也将指引着企业正确迈出每一步。

对员工来说，做正确的事才可能使你由普通变得不普通，由平凡变得不平凡。做正确的事需要对自己有一个准确的定位。准确的定位可以让你认清自己。明白自己适合做什么。同时，要清晰企业的目标，知道自己适合的是否是企业需要的。

每个企业都在向各自的目标努力迈进，每个企业也应该结合自身的情况选择正确的事。因为并不是每件事都适合本企业。在选择的过程中，企业要避免掉进各种各样的陷阱。

正确的事并非一拍脑袋就能够获得，需要从多个方面考虑。

其实，一个企业在做决策时有很多成型的模型可供使用，诸如 SWOT、五力模型等等。这些模型对我们寻找并确定正确的事无疑都是很有用的。但是在做决策时我们容易忽略的恰恰是一些最基本的理念。

彼得·德鲁克在几十年前所传播的“做正确的事”理会现在看来似平更有价值。也许你会恍然发理我们走了那么多没有收获的路，原来只是因为忽略了某些看似平常的理念，这些理念其实早就给我们指引了方向，诸如以下这些--

√正确的事是一种行动前的计划，是一种思想，一种意识，用以指导具体的行动

√正确的事用以确定使命、价值观、未来发展方向，具有长远性

√正确的事是一种定位，这种定位是为了让自己处于一个更加有力的竞争地位

√正确的事应当有一定的创新性和超前性，需要相对地变通和一定

√正确的事不应是目标漂移不定或是反复调益的，而应具有相对的稳定性。适合的，才是正确的

用除法运算目标

不管是企业还是个人，做正确的事，一定要有远见，要尽量考虑到以后所要面临的机遇和风险。

你能走多远，往往取决于你能看多远。

每件事情都是一道算术题。职业经理人要善于运用加、减、乘、除四则运算，来解开这道题。

没有正确目标的人最终会被目标正确的人所超越，这是必然。但更可惜的也许是有了正确的目标却不知道如何运算。

分解正确的事方法之一是用除法把大的目标分成若干个小目标，这样才有利于我们去实现;其二就是要用“分配律”尽量把目标量化到各个部门，各个成员，这样才有利于目标的达成。

人们做事往往会半途而废，这其中的原因，往往不是因为事情本身难度有多大，而是我们觉得成功离得太远。

确切地说，我们不是因为失败而放弃，而是因为倦怠而失败。

1984 年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料地夺得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话:凭智慧战胜对手。

当时许多人都认为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在故弄玄虚。马拉松赛是体力和耐力的运动，只要身体素质好又有耐力就有望夺冠，爆发力和速度都还在其次，说用智慧取胜确实有点勉强。

两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一代表日本参加比赛。这一次，他又获得了冠军。记者又请他谈经验。

山田本一性情木讷，不善言谈，回答的仍是上次那句话:用智慧战胜对手。这回记者在报纸上没再挖苦他，但对他所谓的智慧迷惑不解。

10年后，这个谜终于被解开了，他在他的自传中是这么说的:每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行;第二个标志是一棵大树:第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就把我分解的几个小目标轻松地跑完了。起初，我并不懂这样的道理，我把我的目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。

设定一个正确的目标不容易，实现目标更难。把一个大目标科学地分解为若干个小目标，落实到每天中的每一件事上，不失为一种大智慧。我们做事不妨就可以仿效一下。

总的来说，做正确的事只是一个大的方向，要想在实施过程真正执行到位，还需要对其进一步的量化、分解。

目标量化是一种标准和尺度，目标分解是一种艺术:组织目标要实现由上到下的逐级量化，使其具有可测性。

将目标做到量化，对结果就会有保证。

对于企业来说，正确的事最终实现需要把目标量化为每个部门每个人的分目标。

目标与行为的量化一方面可促进企业人的行为标准化;另一方面还可加强企业正确做事的能力。

麦当劳在全球的管理可谓盛名，特别是麦当劳独特的克隆方式更是其保持长盛不衰的秘诀。不论你在全球的哪个地方，每一家麦当劳都和你所熟悉的麦当劳一模一样，会让你有种亲切感和温馨感。麦当劳做到这一点关键就在于目标的量化。任何一家麦当劳店都有一本专门的经营手册，除了指导员工的行为外，更有严格遵守的标准，其中包括食物配置、设备维护、店面环境等。

比如，手册要求门窗一天必须擦两次。此外在食物的配置上也是如此，小面包只能是3.5英寸宽，一磅肉所含脂肪必须少于19%等。在食品出炉后存放的时间方面，规定炸薯条是 7 分钟，汉堡包是 10 分钟，咖啡是 30分钟，若超过时间则要将食品倒掉。正是这些具体到数字的量化目标才保证了麦当劳始终如一的行为标准。

总的来说，目标的量化是使目标由抽象到具体的重要一步。

目标分解要注意以下几点:

第一，目标体系的逻辑要严密，纵横成网络，体现出由上到下越来越具体的特点。

第二，目标要突出重点，与企业总目标无关的其他工作不必列入各级分目标。

第三，要鼓励职工积极参与目标分解，尽可能把目标分解工作由“要我做”变为“我要做”。

总结：做正确的事与正确的做事

1.必须将时间和精力集中在对组织产生成果的工作上面。

2.按时做完自己该做的事情并产生成果。

3.做正确的事需要对自己有一个准确的定位。

4.正确的事用以确定使命、价值观、未来发展方向，具有长远性。

5.分解正确的事方法之一是用除法把大的目标分成若干个小目标。

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