第一个问题：创业公司怎么招人？
本书中霍洛维茨介绍了三点心得：
第一，不要迷信完美的简历。在霍洛维茨看来，简历不是最重要的，关键是为每个岗位找到最适合的人。所以，招聘的第一步，是搞清楚这个岗位需要什么能力、哪些经验，需要一个什么样的人。
第二，大公司主管未必适合创业公司。录用大公司主管，有什么风险需要注意呢？首先是节奏不匹配。大公司和创业公司的工作节奏完全是天差地别。其次是技能不匹配。在创业公司，大公司主管擅长的技能很难找到用武之地。
第三，不要从朋友公司挖人。简单来说，霍洛维茨认为，己所不欲，勿施于人。
以下几个问题可以使你在面试时便将一部分人筛去：
① 你上班的第一个月会干什么？
注意那些过分强调学习的人，还有那些不会自己设定节奏的人。挑选那些能拿出令人意想不到的新方案的人。
② 这份新工作和你之前的工作有什么不同？
注意那些认为自己的丰富经验可以立即得到应用的人，挑选那些能意识到工作差异的人。
③ 你为什么要加入一个小公司？
注意以股权为动机的人，挑选那些渴望变得有创造力的人。
好了，当那些通过筛选的人进入到公司后，你还要试图去积极地帮助他们融入公司。你要为他们制定短期的目标，并在一旁观察。你需要明确他们明白自己的使命所在，每天都安排他们与自己的直接上司会面，并让他们提出自己的疑惑。为他们罗列一份他们需要认识并学习的人员名单，后期他们需要提交一份报告，反馈从这些人身上，他们学到了什么。
第二个问题：如何提升公司的效率？
提升公司效率，对创业者来说太重要了，人少效率高，一个顶两个用，是创业公司的必杀技。霍洛维茨认为，有两个办法可以有效提升创业公司的效率。
第一，制定科学的升迁标准。根据“坏榜样法则”，一个团队内部的管理层一旦出了滥竽充数的人，都会像蛀虫一样影响其他人，最终让团队里能力出众的人也逐渐变得平庸。因为他手下的员工会拿上级中能力最差的一个做参照。因此，你必须保证提拔起来的主管有真才实料，最好能够建立一个评审会，要通过跨部门的考核来决定是否提拔某员工。
第二，减少办公室政治。首先，在选拨员工的时候，就要对每一个员工的野心进行衡量和分析。其次，明确机构和职权划分。 最后，创始人要做到谨言慎行，防止自己的轻率之举被别有用心之人利用。
你的每一个奖励或惩罚都有可能让员工产生误解，当他们误会了你衡量一个人的标准时，他们便可能尝试着玩手腕了。这不是你想要的，但它总会在不经意间发生。
所以你要建立严格的流程来防范潜在的办公室政治。你需要合理地设置机构以及划分职权，你要明确业绩评估、业绩奖励以及员工提拔的明确标准。
第三个问题：创业者最重要的任务是什么？
我们知道，有些公司技术非常牛，与对手形成代差，只要保持技术优势，销售是很容易的事情。
但是，能有这种优势的公司，屈指可数，包括霍洛维茨工作过的网景公司，以及他后来创立的 Loudcloud 公司、Opsware 公司，技术上都达不到这种程度，这个时候作为创业公司的老板，你最重要的任务就是赢得客户。拿出客户最喜欢的产品，开创出竞争对手无法给出的销售模式，尽一切可能赢得客户的青睐。
第四个问题：如何面对困境？
创业公司在任何时候，都可能遭遇困境，公司客户流失，业绩持续下滑，现金流日益枯竭。媒体也开始跟着集体唱衰，投资人开始怀疑你的蓝图。公司内部人心惶惶，一些部门主管和技术骨干开始离职，普通员工们私下讨论跳槽。这种情况下，应该怎么办呢？
霍洛维茨给出了两个建议。第一，融资。设法引入新的投资者，是最直接的解决办法。很多时候，一家科技公司遭遇困境，一不是技术水平不行，二不是商业模式有问题，就是行业大环境出了问题。在这种情况下，只要有新的资金注入，让公司度过难关，就会有无限可能。
霍洛维茨的第二个建议是转型。如果原有的业务在市场中不再具备优势，果断转型是最好的选择。与其将有限的财力和人力投入到劣势业务中，还不如集中力量开拓优势业务。
第五个问题是：你该不该卖掉自己的公司？
霍洛维茨建议：刨除情感因素，从纯粹理性的角度分析。是否应该出售公司，主要取决于你对公司的期望值和对市场形势的判断。具体来说，可以分为两种情况。
第一种情况，如果你的公司涉足的是一个新兴领域，而且在该领域里已经抢占了先机，正处于引领者的角色，那就应该继续坚持下去。
第二种情况，如果你的公司在行业里属于跟随者，而且整个行业中，公司并购越来越激烈，集中度越来越高。这种情况下，如果无法成为行业龙头，并且有可能因为市场竞争白热化而走下坡路，那么，把公司卖掉变现，未必不是一条明路。
其他总结：
CEO必须实话实说
CEO实话实说，可以使得员工产生信任，而信任则可使沟通的效率大大提高，而且可以使尽可能多的人主动参与解决问题。如何裁员？
保持头脑清醒；
当机立断；
对裁员的原因要有清晰的认识，且实话实说；
让管理人员亲自来辞退自己的手下，而不是将它推给人力资源部；
向留下的员工表达歉意；
大面积裁员导致情绪低落时，一定不要玩消失，要比往日更加积极地出现在员工的视野里。如何裁掉高管？
分析根本原因：到底是因为高管的自身能力问题，还是因为他无法融入公司；
告知董事会：确保董事会理解根本原因以及你提出的补救措施，同时要试图保护被裁高管的声誉；
为面谈做好准备：不要避重就轻含糊其辞，不要给讨论留下悬念，直接把解雇补偿金方案给敲定了；
准备向公司宣布：正确的宣布顺序是高管的直接下属 - 其他高管 - 其他员工。充分尊重被辞退的高管。给好朋友降职
必须这么做，个人利益永远应当服从整体利益；
在通知好朋友这个消息时，先肯定他的贡献，然后和他说明原因，并为他提供一个最适合他的职位。如果他执意要离开，请尊重他。关于人力资源管理
从员工的职业生命周期的角度来看待这个问题，作为管理者，你必须对以下的问题有所思考。
招聘阶段：①你非常清楚某一个职位所需要的技能和才干是什么吗？②你的面试官准备的充分吗？③你的管理者有没有向求职者积极介绍公司的情况？④面试官能按时到场吗？⑤管理者或招聘人员会及时联系求职者吗？
报酬：①就你公司的统计数据而言，你自己享受的福利合理吗？②和你的竞争对手相比，你的薪水福利以及股票期权制定合理吗？③相对于你的薪酬制度，你的绩效管理制度如何？
培训和融合：①聘用员工之后，他需要多长时间才能体现出生产力？②加入公司之后，员工需要多久才能清楚公司对他的期望？
绩效管理：①你的管理者会给自己的员工前后一致、清晰明了的反馈吗？②你公司的书面绩效评价报告质量如何？③你公司所有的员工都能按时收到自己的绩效评估吗？你能有效地管理表现不佳的员工吗？
工作动机：①你的员工上班时激动兴奋吗？②你的员工对公司使命怀有坚定信念吗？③你的员工清楚公司对他们的期望吗？④员工的辞职率？⑤员工为什么会辞职？
明确以上问题后，你需要一个有效的人力资源管理部门来对你的人才资源进行管理。他们必须是问题解决导向的，他们得懂得流程设计，他们还需要在行业中有深厚的关系网，对最新的情况了如指掌。除此之外，他们还需要有敏锐的嗅觉，能够时刻感受到公司内部情况的变化。“一对一”沟通
必要时可以与员工展开一对一的谈话，以获取一些必要性的意见。以下是一些不错的问题：①如果我们还有进步空间，你认为该从哪方面入手；②你所在的部门最大的问题是什么？为什么？③在这里的工作中，哪一点令你感到不痛快？④公司里谁最优秀？你最佩服谁？⑤假如你是我，你会做何调整？⑥你觉得这个产品的哪个方面最不尽如人意？⑦你觉得我们错失的最大机遇是什么？⑧哪些是我们该做却没做的？⑨你对这里的工作满意吗？管理债务
管理债务即因管理措施不当，而在后期会暴露出来的问题。以下列举三个常见的问题：
①一个部门，两个老大；
②对准备跳槽的员工在薪资上进行过渡补偿；
③缺乏绩效管理机制和员工反馈机制。好的产品经理一定极其了解市场、产品、产品线和竞争情况，凭经验和自信开展产品的管理工作。他们确保产品、时间以及所需的一切正确无误。他们对周围形势十分清楚，并主动制定和执行计划。他们会制作附加材料、常见问题解答、业务简报以及白皮书，供销售人员参考使用。他们会将竞争中的良策、艰难的架构选择、艰难的产品决策、攻占或放弃市场以书面形式记录下来。他们懂得拆解问题，将大问题拆分成小问题，再将小问题逐个击破。他们谦虚、谨慎，懂得如何去和媒体打交道。他们还会每周按时上交自己的工作报告，因为他们极其重视纪律。
最难掌握的CEO决胜技
重压之下，CEO会产生两种比较极端的错误观点：1. 都是我的错；2. 和我没关系。在这种时刻，你需要盯紧你的目标，而不是那些你要躲避的东西。正如之前所说，天无绝人之路，坚持下去说不定就能遇见转机。
你的决策决定了你公司的未来。你的公司是勇往直前还是畏首畏尾，完全取决于你的选择。
