让顾客来决定什么是有价值的服务，这是对于服务判断的基本原则，如果打算从服务入手来获得竞争能力，就要把握这个基本的原则。竞争获胜的本质在于找到恰当的细分市场，把企业的所有资源用以满足这一细分市场的客户需求。
成功执行服务战略的五个步骤：
第一步，了解并明确你的顾客；
第二步，确保你的顾客认识你；
第三步，随时知道你做得好不好；
第四步，要知道究竟哪里需要改进；
第五步，改进你自己。
要使这个战略有效，你必须专注于盈利。顾客愿意付钱是最可靠的信号，专注盈利可以使你随时知道自己有没有偏离航道。
企业应该懂得每个顾客的价值，从而发展出越来越强的细分能力：从一般的人口群细分成为基于需求的细分，最终成为基于购买和优先模式的特殊细分。
企业必须以真正的顾客为中心，重要的不是大顾客，而是能让企业盈利的顾客。不要一味将资源用在所谓大顾客身上，多些关注能让企业赢利的顾客。所有的顾客都应该享受服务，关键是要对每个层次的顾客提供相应的服务，使服务成本和潜在收入相匹配。必要时甚至要剔除一些服务成本太高的顾客。
了解每个细分部分的特殊顾客带来的利润率。如果能够根据利润率区分顾客，企业就能识别出他们最有利顾客的特征，并决定如何经济地为每个层级服务。
如果你不对自己的服务收费，你永远不会知道你的顾客的利润率。如果不对自己的服务收费，也决不会有人关心到底应该对谁服务。
公司就不应该集中于“顾客想要什么”，而应该是“顾客最重视什么”，把公司的大部分力量集中于一两件与顾客最相关的事情。
要给用户一个重要概念：告诉顾客我们的承诺并积极做到。
公司应该观察顾客对公司所作所为的反映（例如每个顾客的投资回报率），以及什么因素影响顾客满意度（例如员工流失率）。
客户愿意对你的服务付费，这就是最清楚的肯定，比任何市场调查都更加清楚有效。
直接的顾客回馈，无论好坏都是对市场趋势的了解，形成新产品思想的最好来源。成功企业总是能够不断地学习了解，虽然看上去很荒谬，但确实公司可以从顾客投诉中获利。不同意见者并不仅仅只是一个不满的顾客。
经过持续记录并评价顾客的不满、需求、回馈以及购买活动，公司能够找出未满足的需求以及潜在的问题，可以利用调查结果重新定义顾客策略，并改进操作执行。
付了钱的客户，他们会来公司投诉。投诉的顾客给了公司改正的机会，采取改进措施能够潜在地保留有价值的顾客关系，阻止负面的口头影响。
你需要一个办法强迫团队持续地、始终如一地关注客户满意度。最简单的办法就是迫使团队不断地寻找能让客户买单的机会，客户买单的同时也就清楚地告诉了你，你做错了还是做对了。
服务与产品之间不是一个相互提升价值的关系，而是为顾客创造价值的两个同等重要的方面，两者不是互补关系，而是平行关系。产品的价值须由产品自己来解决，服务的价值须由服务自己来解决。决不能把服务当作弥补产品不足的手段，服务必须是能够带来增值。如果服务没有增值，服务就没有意义。
