BPM 是参谋长，负责战术层面的工作，
其生命周期包括战术设计、战术制定、战术执行、战术评估及战术调整。
对应于以上 5 个阶段， BPM 的整个生命周期也有五个阶段：设计、建模、执行、监控和优化，
图 6.1 所示。
图 1 BPM 生命周期图
这五个阶段就覆盖了 BPM 的整个生命周期，每个阶段内的工作内容都不同。
接下来，我们一起探究 BPM 这位参谋长在每个阶段内都需要做什么工作，
这些工作的指导原则及规范都是什么，怎样做才能获得最好的战术效果。
1.1 设计四步曲
流程设计包括对已存在流程进行鉴定和对新流程进行设计，涉及的内容包括流程的流转、业务规则、资源协同（参与者，表单、知识、绩效等）和流程资产存储，好的流程设计可以减少流程生命周期中出现问题的数量。提到设计就必须提 BPR，BPR 中强调的是 R（Reengineering，即再造）。
这个理念是 Hammer 教授提出来的，但是 BPR 最终失败了，原因就在于再造成了完全彻底的重新设计。
这里所说的设计强调的是对流程进行“规范”设计，即需要重新设计的就进行重新设计，不需要重新设计的就进行“持续改进”。
这也是 BPR 失败之后，人们又提出了 BPI 的原因，BPI 在大多数企业中被接受并最终获得了成功。
讲到这里，也许有人就会有疑问了，怎么进行设计或持续改进？
我们的回答是进行有效的流程梳理。
我们在流程领域摸爬滚打了近十年，深刻体会到，要进行流程设计就必须熟悉业务，否则设计出来的流程必然是一个失败的流程，或者一个根本不能产生任何增值的流程。
熟悉业务非常重要，不幸的是，目前国内很多所谓的 BPM 咨询公司、流程咨询公司，没有多少人是真正熟悉业务的。
抗日战争、国共战争中的那些参谋长，哪一个不是从大大小小的战斗中摸爬滚打出来的？
国内的这些所谓的首席咨询师、高级咨询顾问，又有多少是在行业的信息化项目实战中摸爬滚打出来的呢？
在熟悉业务的基础上对全局的业务流程进行整体梳理与谋划，是“设计”阶段的第一重要原则，而“整体谋划”原则也是战术设计的第一重要原则[1]。
对于流程设计，我们总结出四步曲。
流程的六要素是输入、输出、活动、活动间的相互作用、流程的服务对象及价值。
输入和输出是流程的因和果，顾客是流程的服务对象，价值是整个流程的隐性输出。
设计四步曲必须围绕着流程六要素进行。
1.1.1 第一步曲：找出核心业务及端到端的流程，此乃被设计的对象
1. 以服务对象为中心找核心业务
本章开始我们讲到了，业务流程必须从业务角度去审视，没有业务也就没有流程。所以，做 BPM 设计的第一前提就是，清楚企业的核心业务是什么？我们需要把那些端到端的业务管理起来，它们是企业的核心价值，是企业的立足之本。对于服务型政府而言，为纳税人提供服务和办事，就是政府的核心业务。
服务对象是流程六要素中的重要要素，找核心业务的原则是，企业中那些为企业服务对象创造价值的业务就是核心业务。例如，国税、地税的缴税业务，房管局为房地产从业者及社会公众提供的各种房屋证件的办理业务。我们也可以参考 1.4.2 节的 APQC 流程分类图找出企业的核心业务领域。
2. 通过输入和输出找端到端的流程
怎样梳理出端到端的流程呢？首先要分析企业的价值链和战略地图，然后对企业价值链和战略地图进行分解，并结合端到端的流程定义及特点，对分解后的流程进行分析，这样才能找出端到端的流程。
以第 5 章的商品房预销售许可审批流程为例，在房号总登记环节需要发起物业用房缴交核查流程、拆迁安置房核查流程和经济适用房核查流程，这里就存在一个端到端的流程协同，如图 6.2 所示。
图 2 端到端的预售证审批业务流程
这是一个完全符合端到端定义和特性的业务流程，我们通过此业务流程来分析其与端到端流程的定义及特性的匹配度。
定义的匹配度
一端（The End）：企业（房管局）外部（房地产开发商）的输入点——预售证申报。
另一端（to-End）：企业（房管局）对外部（房地产开发商）的输出点——送达（预售证）。
特性的匹配度
涉及多个部门的协同工作：市场处、物业处、拆迁办和房改办。
涉及多个系统：预售管理系统、物业用房管理系统、拆迁管理系统和经适房管理系统。
需要较多的数据交换：预售申报的业务数据封装为 SDO，通过 BPM 引擎传递给物业用房管理、拆迁管理和经适房管理三个子系统；
端到端流程中的某些节点往往需要分解为子流程：房号总登记环节被分解为了物业用房缴交核查子流程、拆迁安置房核查子流程和经适房核查子流程。
总的讲，端到端的流程就是从客户的需求端出发，到满足客户的需求端去，这个过程涉及多个部门、多个系统的协作与交互。
在上面这个端到端的流程中，客户（房地产开发商）的需求是申报预售证，因此服务部门（房管局）就应该从客户（房地产开发商）的需求端出发，到满足客户（房地产开发商）的需求端（拿到预售证）去。
在这个流程中，客户关注的有以下几点。
(1) 在最短的时间内拿到预售证。要达到这个要求就必须关注整个端到端的流程效率，而不是只关注某个部门内子流程的效率。例如，本例中只关注市场处、物业处、拆迁办、房改办中的任何一个部门的效率是没有用的，必须关注整个流程从一端（预售证申报）到另一端（送达）的效率。
(2) 开发商的办事人员跑现场（房产交易大厅）的次数。在第 1 章讲述流程的六要素时，其中一个最重要的要素就是让顾客满意的“价值”。因此流程如果减少了办事人员跑现场的次数，其就会感到满意。
(3) 办事过程中的服务质量、服务环境。例如很多的银行已经采用了取号机，这样让办事人员不用站着排队，坐着等叫号就可以了。还有服务的态度，我们最痛恨的就是一些部门办事人员恶劣的服务态度了。对于服务质量、服务环境，可能很多人认为与 BPM 不搭边，其实不然。好的 BPM 必须把流程中的服务质量、服务环境作为流程绩效的重要参考指标。
1.1.2 第二步曲：基于活动的分析进行流程梳理，此乃设计过程的具体方法
流程梳理具体包含什么工作内容呢？将企业中的流程进行分类分级的管理，建立流程的结构，这就是流程梳理吗？这只是流程梳理的内容之一。流程梳理最重要的内容是，理解分析企业中的现有流程，结合企业流程实际运行的数据，筛选出流程中重复的活动、占用资源和时间最多的活动，去掉跨部门、跨系统的多余活动，减少活动之间的等待时间，释放额外占用的企业资源，提高对企业资源的利用率，让企业中端到端的流程成为一个能输出更高质量的产品或服务的流程，同时提高企业的效率，降低企业的成本。
1.1.3 第三步曲：基于对活动的规范化，优化活动之间的作用逻辑
所有端到端流程的目标都是要获得更多的价值，价值是通过多个活动相互作用而获得的。要设计活动之间的作用，首先要对活动本身进行分析和规范化。如果流程中的所有活动杂乱而不遵循任何规范，那么流程是无法进行优化的。我们首先来看活动本身的规范化。
1. 活动本身的规范化
一个活动代表着某个完整的流程上下文中一个细分的业务环节，此业务环节可以逐级分解为多个更细的业务环节，直到不能分解为止。这个业务环节上对应的与流程相关的所有属性（包括这个活动本身的属性以及与此活动相关的业务属性）封装为一个完整的活动。具体如下：
活动的基本属性（名称）；
活动的参与者属性（人工活动）；
活动的时间属性；
活动的业务属性，包括表单、规则、事件、权限、KPI 绩效指标等，行业不同还会有很多其他特定的业务属性。
通过上面的分析，我们可以看到，活动本身的规范化内容很多，这些内容直接影响流程的分类、简化及重用，例如活动的时间属性，在人工活动中，的大多数场景下需要对每个活动定义一个办理期限，那么对于同岗位、同业务操作的同一个活动，都应该遵循相同的办理期限，而不应该有各种各样的理由来对期限进行延期。同样的，对于活动的业务属性（表单、规则、事件、权限、KPI 等）也要制定相应的规范，以达到整个业务流程规范化的目的。
2. 活动之间的作用
活动之间的作用就是活动与活动之间的转移逻辑及交互逻辑。3.3 一节的控制模式就是活动之间的转移逻辑，或者叫路由逻辑。通过结合企业的流程实际运行数据，统计流程中重复的活动、活动占用的资源和时间、活动所耗费的成本等，来分析对活动本身的业务属性的分析（结合企业的流程实际运行的数据，统计流程中重复的活动、活动占用的资源和时间，活动所耗费的成本等），我们就可以对活动之间的各种控制模式进行调整。例如，将两个串行连接的活动，改为并行连接，即串行模式到并发分裂模式的变化转变（见 3.3.1 及节和 3.3.2 两节），这就是流程优化中最常采用的和、最有效的策略。
1.1.4 第四步曲：整体谋划，此乃战术设计的精髓
经过上述三步，所有的核心业务流程都已经清晰地梳理出来了，且进行了规范化。接下来，就是“战术设计”的真正精髓了，即整体谋划。整体谋划的目的就是从全局确定流程的价值（这也是流程六要素中的最后一个要素），这是实施 BPM 与实施工作流的一个非常重要的区别。
BPM 关注的是端到端的流程，关注全局的整体流程；而工作流关注的是局部的流程，对局部流程是不可能做整体谋划的。例如我们只做一个采购流程，那么在这个层面上不可能看出它对企业所产生的价值，更谈不上整体谋划。那么怎样做整体谋划呢？整体谋划的第一步就是要找出实施的对象，即企业的核心业务和端到端流程。
有了整体谋划的对象之后，就要结合平衡计分卡（BSC）和战略地图，从财务、顾客、企业内部流程、学习和成长评估四个构面来对所有的端到端流程进行评估，确定这些端到端流程之间的关系、个体价值及相互作用后的整体价值，以达到最佳的平衡点。再根据整体价值的要求，来设计这些端到端的流程。
对某一个端到端的流程，考虑输入和输出。从一个固定的输入，经过最短的时间，利用最少的资源，得到最好最快的输出，这就是一个端到端流程设计的基本原则。
拿预售许可审批流程这个端到端流程来说，需要结合考虑多个部门（物业处、拆迁办、住保办等）、多个流程（预售许可审批主流程、物业用房核查子流程、拆迁安置房核查子流程、经适房核查子流程）之间的相互影响及作用进行整体谋划，以取得整个端到端流程的卓越绩效。
如果只考虑某一个流程，如只对物业用房核查子流程进行优化，则不能确保整个端到端的流程能取得卓越绩效，局部优化并不能带来全局优化，甚至还会造成部门之间的踢皮球。这正是工作流实施过程中最常见的问题。
独立的基于工作流来实施一个物业用房管理系统正是工作流实施的典型场景，在这样的场景中，屁股决定脑袋，怎么会做整体谋划呢？况且这也不是工作流的责任，因为那已经超出了项目范围，超出了其职责所在。所以，现在的企业、政府或公共组织，要想取得卓越绩效，就必须按照 BPM 的实施路线，在全局的范围内实施整体规划。
[1]《论战术设计》马志松 国防大学出版社。
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