陈春花老师这本书以经典的管理学框架，也就是计划、组织、领导、控制，全面而深刻地给大家梳理了整个管理学的知识脉络。个人觉得可以和经典的管理学经典教材，如斯蒂芬·罗宾斯的《管理学》对照学习。另外，管理是一门社会科学，是需要实践和总结的，有实际经验的管理者才能更好的领会作者的意思。
什么是管理？
管理解决三个效率
管理就是提升效率。具体来说是解决三个效率，劳动效率、组织效率、个人效率。而且和历史的发展顺序一样是有先后顺序的，先解决劳动效率，然后解决组织效率和个人效率。
第一个阶段，劳动效率，以泰勒的科学管理为代表，重点在于分工，科学划分工作元素，管理者与员工应有平等的工作和责任分工。第二个阶段，组织效率，以韦伯和法约尔的行政管理为代表，需要明确的分责分权制度，只有职责清晰的分工，权力明确的分配，等级安排合理，组织结构有序，管理的效能才会有效地发挥。第三个阶段，个人效率，主要任务是满足个人需求和挖掘潜力，从而发展出人力资源和人际关系。
所以有的企业还没有想清楚事业是什么，还没有解决劳动效率，还没有分配责权利，就大搞股权激励，是没有效果的，也没有兑付的能力的。激发个人效率应该是解决了劳动效率和组织效率之后一个顺理成章的进阶。
管理是一种分配
管理是一种分配。分配什么？责任、权力、利益。这三者应该是一个等边三角形，缺一不可。如果没有责任，就会滋生腐败和不作为；没有权力，就无法完全任务；没有利益，就没有动力。
经营是做正确的事，管理是把事情做正确，从这个角度来说，经营是第一位的，管理是第二位的。管理做什么，必须由经营来决定，管理水平不能超越经营水平
如何让管理有效
德鲁克在《卓有成效的管理者》中强调3点。
时间管理，事情要有先后顺序，每一件事情都要有时间的设定。
系统思考，认识到个人与组织的关系，局部和整体的关系，个人和局部服从于整体。
培养人，培养人是管理者最根本的职能所在，因为管理者本身的工作绩效依赖于别人。
前2点其实和《高效能人士的7个习惯》中的两点是想通的，就是要事第一和以终为始。时间管理后来又发展出SMART原则。
管理的日常内容
企业日常的管理内容主要有以下5个方面：
- l 计划管理，解决目标和资源的匹配问题，因此最重要的三者，目标、资源、以及匹配。企业是否有足够的资源来支撑它的目标，比如产品、资金、人才、渠道、方法等等。
- l 流程管理，解决人和事的匹配问题。简单来说，就是人人有事做，事事有人做。
- l 组织管理，解决权力和责任的匹配问题。需要两个条件，专业化和分权。
- l 战略管理，解决企业核心能力的问题。核心能力有什么用？核心能力提供进入多样化市场的潜能，在最终产品中为客户提供价值做出了关键贡献，核心是竞争对手难以模仿的。核心能力的前提首先是理解把握市场和客户需求的能力。
- l 文化管理，解决企业持续经营的问题，也就是使命、愿景和价值观。
这5种管理，由上到下，依次进行，不能打乱也不能缺少。
什么是组织？
陈春花老师说，不要把公司定义成一个家，公司不是一个家。不敢感情而讲效率是正常的公司，又有感情又有效率是好公司，只有感情没有效率是有问题的公司。另外，组织是应目标而存在的，企业的目标只能是持续盈利，而家不是。
前面提过管理是一种分配，分配什么？责任、权力、利益。怎么分配？同一件事必须由同一组人承担，多头领导、流程不清、责任不明都是不行的。组织中人人公平而非平等，什么是公平？我的收获除以我的付出等于别人的收获除以别人的付出。其中分工是个人和组织联结的方法。
组织内的关系不是管理和被管理的关系，也不是合作关系，而是奉献关系，怎么打造奉献型组织？第一，工作评价来源于工作相关者。第二，来自华为的一条价值观，绝不让雷锋吃亏，奉献者应当得到合理的回报。第三，激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功，凝聚组织荣誉感。
提一点不同意见，本质上说，要不要把公司当做“家”这是一种做企业的价值观，但是这并不妨碍企业的发展。有讲感情的企业，如美国的西南航空，有很讲江湖义气的企业，如阿里巴巴，也有很讲竞争性的公司，如华为，这些都是很成功的企业。所以是选择竞争绩效还是以人为本只有适不适合，没有对错之分。
什么是组织结构？
组织结构是让权力和责任的关系匹配。组织结构既要稳定，因为只有稳定才能带来效率，又要变化，因为只有变化才能带来发展。
那么怎么设计组织结构？
第一，指挥统一。也就是要一个领导，不能多头领导。
第二，控制幅度。每个人能管的下属是有限的，至于能管多少个下属这个要看标准化程度，工作标准化程度越高，能管的下属就越多。
第三，分工。通常分为纵线和横线。纵向线，职权线，决定绩效，也是责任线和权力线。
设计纵线要考虑2个问题，设计多少个层级？关键绩效指标考核几个点，那么就需要设计几个层级。另一个问题是公司的主线是什么？主营业务是什么，什么就是主线。销售公司就是销售系统，制造公司就是生产系统，其他都是辅助。
横向线，职能线，决定资源，也是沟通线和控制线。设计多少个职能部门来完成对资源的安排？以主业务的需求而定，尽可能突出关键职能，职能部门越少越好。职能部门不能够拥有权力，只能给予专业意见。
第四，部门化。一件事在一个部门由一个经理协调解决。
组织结构需要配合企业发展的需要而变化。创业期，主要是有好产品、要灵活，所以适合直线型架构。成长期，关注销售网络、规模扩张、品牌积累，适合职能型架构，容易形成规模优势。发展阶段，开始引入高级经理人团队和系统能力，适合事业部制，以绩效为导向。再发展，需要重视企业文化的时候就需要董事会制了。
什么是领导？
领导是管理职能而非领导者，领导借助影响力发挥作用而非职位。
所以领导就跟会计的职能是记账，销售的职能是卖东西一样，领导也是一种职能。
影响力由权力和个人魅力两部分组成，其中权力分为法定权、专家权、奖赏权、惩罚权和统治权。法定权就是法律赋予的权力。专家权不是一定要求领导自己成为专家，但领导者要懂的评定谁是专家，借用专家的能力。奖赏权的影响力是巨大的，人性本来就是渴望奖励和肯定的，这个和我们教育孩子是一样的。惩罚权和统治权差不多，要注意的是惩罚本身不是目的，惩罚要起到“杀一儆百”的效果。而个人魅力又有外貌、类似性、好感回报、知识和能力。
领导的职能是领导者和管理者都需要发挥的。管理者需要对员工的绩效负责。管理者，解决问题、保持稳定、按章办事。而领导者需要制定方向、构建团队、促进变革。所以企业管理是一门艺术，它既需要稳定，又需要变化。
作为领导需要必备三种能力，技术型技能、概念型技能和人际型技能。基层领导者需要更多的技术型技能，知识、方法、技术一类。高层领导者需要更多概念型技能，如计划、决策、制定战略一类。而人际型技能是每个领导者都需要的，正如德鲁克说的，管理本身是通过别人来实现绩效的。
什么是激励？
激励是领导职能的一个重要部分。激励有2个核心，一个让工作变成游戏，换言之就是让人做出选择并愿意付出。另一个，激励要永远站在对方的角度激励就是让人们做出选择并愿意付出。
在思考激励手段之前，我们应该思考一个问题，人为什么要工作？人们需要工作的理由大体上有5类。
- l 赚钱：大多数人工作的直接目的。
- l 消耗能量：人需要消耗能量，这个是生理需求，太闲会闲出毛病来的。
- l 社会交往：人类是群居动物，群居动物就有社交需求。
- l 成就感：只有工作成果才能给予成就感，人需求在心理上肯定自己的价值。
- l 社会地位：人的社会地址是在工作中获得的。
之所以要了解这个问题，是因为几乎所有的激励手段都是为了解决这5类需求展开的。
既然大多数人工作是为了赚钱，那么涨工资一定能带来满足感和激励效果吗？不是的，涨工资并不会带来满足感，也不会获得更高的工作绩效。这里我们需要了解一个理论——赫兹伯格的双因素理论。赫兹伯格把提供人们工作条件细分为激励因素和保健因素，或者叫满意因素和不满意因素，但是最重要的是激励因素和保健因素不能互相抵消，也就是说满意因素和不满意因素不能互相抵消。
保健因素不会有激励作用，当缺少保健因素时，人们会不满，当保健因素增加时，人们会减少不满，但是不会增加满足感。工资就属于保健因素。实际管理中，保健因素要让大多数人得到，而且保障因素只能升不能降低。因此，小企业不要轻易搞福利，如果要搞福利，那么就要一直坚持下去。
激励因素有激励作用，当缺少时，人们满足感低，但是不会带来不满。实际管理中，激励因素只能让少部分人得到，这样才有激励效果。比如20年前奖金还是一个挺有效的激励方法，因为只有少部分人才有，然而现在政府机关或者大型国企几乎是人人都有奖金，那么奖金就变成了一种保健因素，不再起到激励效果了。
大多数时候激励手段都是能发挥工作的，但在以下三种情况下激励是无效的。工作超量造成疲惫、角色不清分工冲突、不公平待遇。前2者比较容易理解，那么什么是公平？管理学上讲不公平是绝对的，公平是相对的。因此公平是一种相对的感觉，营造这种感觉需要做到两点。第一，每个人的付出和收获比值等于别人的付出和收获的比值。第二，奖励员工时，一定要把奖励的原因公布出来，让大家都要了解到先进员工的付出。
决策如何有效？
决策是领导职能的又一个重要部分。决策应该是，集体决策，个人负责，而不是个人决策，集体负责。
换言之，领导就是要兜底的。前几年有个连续剧叫《人民的力量》，里面那个书记是这样的，当他的领导问话时，他会说“沙书记，这事责任在我”；而当他和下属开会时，他会这样说“现在不是讨论是谁的责任的时候，我想知道接下来应该怎么办”。这就是集体决策和个人负责。
要使决策有效，首先要明确一个观念，决策的目的是为了执行，而不是追求正确性。
我们要做理性的决策，理性决策是自然科学和社会科学相结合的。自然科学，以数据说话，实验的方法不断犯错不断优化，社会科学，以本质和人性说话。
理性决策的过程通常分为6个步骤。从先到后，分为识别问题、确定标准、分配权重、分析方案、选择方案、执行方案、评价方案。看起来是简简单单的几步，但是经常会出现问题，比如在一些公司选择方案是一群人，执行决策却是另一群人，那么就没法从头到尾执行决策。 或者有时我们没有真正识别问题，或者没有确认标准，就开始执行方案。
另外一个误区是并非所有事情都要集体决策的，要知道集体决策并不是最好的决策，而是相对最平均、最安全的决策。群体决策要具备3个前提。
- l 相对少的人数并且能够信任；
- l 互补的技能；
- l 共同责任感下的共同目标和共同的工作方法。
那么除了群体决策我们还有哪些决策方式呢？按照决策品质和群众接受程度哪个更重要，我们可以有4种决策方式。
- l 决策品质重要、群众接受程度不重要时，武断式；
- l 决策品质不重要、群众接受程序重要时，共识式；
- l 决策品质、群众接受程度都重要时，咨询式；
- l 决策品质、接受程度都不重要时，方便式。
什么是计划？
什么是计划？计划就是为了实现目标而寻找资源的一系列行动。
计划有2个最重要的特性。第一，目标一定是不合理的，因为目标是对未来的预测，预测无法合理。设定目标时，并不是看企业有什么资源、什么能力，这些是要考虑，但是更重要的是对未来趋势和竞争的判断。第二，行动必须合理，能够找到资源，以实现不合理的目标。
所以计划在表现在管理上就是目标管理。目标管理是德鲁克提出的概念，德鲁克说目标要有一定的难度又要切实可行。具体拆解下来有几点：
- l 目标要很明确；
- l 目标要可以度量；
- l 目标要平衡，保持和整体目标一致；
- l 目标要有预算。
后来目标管理发展为SMART原则，即具体的、可测量的、可达成的、和组织目标相关的、以及有时间期限的。
计划管理具体如何推动企业发展？企业发展中有3对矛盾，长期和短期、变化和稳定、效率和效益。
在高层，计划管理表现为设计战略性目标、长期目标和注重变化。高层领导者对长期和变化负责。在中层，计划管理对功能性目标负责，包括分工，生产力水平，人力资源等。中层领导者对稳定和效率负责。在基层，计划管理决定日常操作性目标，包括成本控制、任务安排、销售定额等。基层领导者对短期和效益负责。
什么是控制？
控制是保障达成绩效的核心职能。展开来讲，控制是通过衡量、核对和修正，把企业的规划、组织的分工以及领导的职能有效地转化为组织与个人的绩效的过程。因此实现控制就可以拆分为几个步骤：
- l 建立考核标准（立标）
- l 测量实际绩效（监察）
- l 核对实际和目标（核对）
- l 采取必要的行动（修正）
- 然后不断地循坏这个步骤。
为了防止控制出现负面的效果，反而降低绩效。还要从以下几个方面入手：
- l 设立有效的标准，也就是符合SMART原则的；
- l 控制的程序要因任务而异，日常的任务注重流程，例外的任务注重结果；
- l 设立标准的人本身是参与的；
- l 避免不完善的标准；
- l 不要过分依赖报告，比如利润指标等；
- l 及时回馈绩效，促进激励效果；
- l 使用例外管理，对细微的失误不要过度反应。
陈春花老师在控制在一块笔墨不多，个人补充一些常见的控制工具，最常见的就是财务报告和财务分析、以及绩效考核。大多数公司会有每周或每月的晨会布置下接下来的目标，每周的周报反馈下上一周的成果，这分别属于前馈控制和反馈控制。还有我自己公司会使用钉钉的项目组功能这一类的项目管理软件，这种属于同期控制。另外，还有平衡积分卡、价值链分析，也是常见的控制管理的工具。
