1989年，国际篮球联合会（FIBA）废除了禁止专业NBA（美国国家篮球协会）运动员参加奥运会的规定。美国男子篮球队之前已经在奥运会历史上创造了赢球的纪录，这样一来更是成为一段传奇。1992年，国际篮球联合会做出上述决议后，第一支由NBA球员组成的美国奥运会篮球代表队横扫巴塞罗那篮球场。他们在决赛中以32分的优势夺冠，在此前的所有比赛中，他们获胜的优势都超过32分，主教练查克·戴利在整个系列赛中连一次暂停都没有叫过。这支篮球队12名球员里的10名，后来入选NBA历史上最伟大的50名球员名单。就像帕特里克·尤因所说的那样：“非NBA球员组成的美国队在1988年失利了，于是他们要派海豹突击队出来……我们就是精英部队。”这支篮球队被称作“梦之队”。

尤因的话在接下来的几年中，为国际篮球场上发生的一切做了注解。1994年，世锦赛中的美国队被称作“梦二队”，参加1996年奥运会的则是“梦三队”，他们都以不败战绩夺得冠军。在比赛开始前，对方球员经常跑到休息区要求与“梦二队”“梦三队”的球员合影，并索要签名——双方的关系好像不是对手，而是师父与徒弟。

2004年，参加奥运会的美国队是一支由老牌球星和新生力量混合的球队，包括勒布朗·詹姆斯、德怀恩·韦德、卡梅隆·安东尼、蒂姆·邓肯、阿伦·艾弗森等。意大利队球员马西莫·布莱里参加过与美国队的一场友谊赛，他回忆道：“我踏入球场，告诉自己，‘我只是在做梦，我正在和我的偶像同场竞技！’”

但这支队伍却遭遇了“开门黑”，第一场就输给了波多黎各队，这也是现代体育史上最著名的冷门之一。CNN（美国有线电视新闻网）对此评论道：他们“被一群‘小虾米’羞辱了”。波多黎各是一个人口不过400万人的岛国，但就是这样的一支篮球队，以92 ∶ 73击败了“梦之队”，这也是美国队在国际赛场上输得最惨的一次，即使过去NBA球员被禁止参加一些国际比赛时，美国队也没有输得如此之惨。接下来，美国队惊险万分地赢下了澳大利亚队和希腊队，却又输给了立陶宛队，勉强晋级半决赛。在半决赛中，美国队输给了阿根廷队，在三、四名对决中勉强击败了西班牙队。在2004年之前，美国队在历届奥运会篮球比赛中总共只输掉了两场比赛；而在这一届，他们就输掉了三场。在颁奖仪式上，身为意大利队后卫的布莱里站在亚军领奖席上，俯视着他所说的“偶像”们，而阿根廷队赢得了冠军。

对于美国队来说，令他们尴尬的是全世界教练在几年里都在说的一句话：“在队伍中没有大写的‘我’。”事实证明，将许多人集合在一起，他们总体的战斗力可能会大大高于各自战斗力之和，也可能大大低于各自战斗力之和。

第五章建立互信和目标共享的团队

调整适应能力的差别

1978年12月28日，美国联合航空公司173号航班从纽约的肯尼迪机场起飞，飞往俄勒冈州的波特兰，途中它将在丹佛机场做停留。这是一架四引擎长程窄体喷气式DC–8客机，与大多数大型客机相比，这架飞机显得纤细一些，就如同长了翅膀的钢笔一样。这架飞机只有10年飞龄，而且刚刚检修过，正处于其飞行生涯的顶峰。

在起飞之前，8名机组人员进行了标准的、一系列的安全检查——他们目测了轮舱，确认了液压系统的压力，并且检查了应急灯。机长马尔本·A. 麦克布鲁姆为美国联合航空公司工作了超过15年，保持了2.7万小时飞行无事故的纪录，其中驾驶DC–8无事故的时间达5000小时。

飞机在丹佛机场降落时机上总共有181名乘客，一切如常，没有任何复杂之处，这架248627磅（约113吨）的庞然大物安然停留在跑道上。当这架飞机在下午2点47分起飞时，它46700磅（约21吨）的燃料在三个燃料箱里开始燃烧，也就是说飞机开始丧失它大约1/5的重量，这些油料不但足够飞机抵达目的地，还按照美国联邦航空管理局的规定预留了足够飞行45分钟的油料，此外还根据公司规定多预留了足够飞行20分钟的油料。综合来看，这架飞机机翼下的4台普惠JT3D引擎每小时消耗13209磅（约6吨）的燃料，这个重量相当于一辆小型校车。

到了下午5点左右，飞机在波士顿上空看到的是一个理想的着陆条件：能见度30英里（约48千米），几乎无风，云开雾散，空气清凉。

机长麦克布鲁姆向波特兰着陆场发出信号：“向28号跑道滑行。我们已经看到了着陆场。”

随后，一个小的不能再小的问题冒了出来：一个指示灯没有亮起。右侧主起落架的一个活塞在飞机降低进入着陆姿态时脱落，对指示系统造成了毁坏。这样一来，即便起落架放下并且放到位，指示灯也不会亮。

由于活塞脱落，起落架放下的速度比往常要快，事后机组人员在接受采访时回忆，他们听到“砰”的一声，机体也向右倾斜了。飞机立刻通过无线电向塔台通报了问题，并且说它会进入等待航线来诊断问题所在。在飞机所能够遇到的所有问题中，这其实还算是比较小的。通过目测就能发现起落架已经放出，即便起落架没有放出，最差的情况也不过是在跑道上靠摩擦力强行停下。这种情况下，一侧的机翼会受损，但乘客肯定能够安然无恙。此时，一个不在值的机长正搭乘这架飞机外出游玩，他在驾驶舱里给出建议时开玩笑道：“我还有三个星期就退休了，你最好让我离开这儿。”麦克布鲁姆回答道：“你要记住的事情就是别担心。”

飞机转弯斜飞，进入了等待航线。机组人员充分地讨论了现在的问题，并且查看了厚厚的操作手册，寻找应对这种情况的指导意见。气氛比较慌乱，问题被抛来抛去，但很多问题都无人解答。麦克布鲁姆坚持聚焦于眼前的问题：制订紧急迫降计划。

机组人员争论着各类测量标准和读取的数据。他们判断起落架已经放下，但又担心防滑功能和空气悬浮系统被损坏。飞机上的服务人员通知乘客，飞机降落时或许会有颠簸，并且帮助他们做出支撑姿势，确保所有人知道一旦无法安全落到跑道，他们都该如何使用紧急逃生口。机长则小心地保持着与机组人员、控制塔台以及飞机制造商之间的通话。

在检查过了危险清单上的主要项目后，机组人员开始关注那些比较小的潜在隐患。飞行工程师提醒他们，飞机降落后，“最后一个离开飞机的人要关闭尚有多余电量的电池”。前面提到过的那位不在值的机长于是离开了几分钟去拿了一个无人使用的手电筒，以便在着陆后失去电源时可以使用。

下午5点48分，飞机第二次进入机场，但此时另一架飞机也正好要着陆，于是173号航班让开了。在驾驶室里，机长和飞行工程师讨论着着陆位置以及每个空乘人员应对紧急状况的素质优劣。几分钟后，他们与塔台再度确认，此时又有一架飞机在机场上空盘旋，麦克布鲁姆再次将跑道让了出来。

当飞机再度开始盘旋的时候，机组人员开始仔细讨论飞机一旦进入跑道会发生什么。机长说，着陆后他会让旧金山的维护部门提供一份报告，说明发生了什么。他们将确保塔台了解他们的计划，从而使得他们能够迅速离开飞机，并且避免“无数好奇的家伙看热闹”。机长还对他的副机长说：“洛克，我看你还是把书都放到包里扔一边儿吧。”这样，能够避免机舱内的混乱。

麦克布鲁姆让飞行工程师穿过机舱安抚乘客。此时，空乘人员已经几次试图这样做了，但麦克布鲁姆还是觉得多个人去安抚总不会有错。麦克布鲁姆说：“我不想让他们着急……我会在……大约10分钟后着陆。”而飞行工程师的报告是：“他们很镇定，很冷静。”

大约在下午6点02分，麦克布鲁姆机长告诉塔台：“我们打算在大约5分钟后着陆……希望设备都能准备好，指示信号显示起落架已经放下并且锁定，我们已经让所有人准备好，一旦事态紧急就进行疏散。”

然后，麦克布鲁姆忽然想起他们还没有核查起落架警告喇叭，因此他们测试了一下断路器，麦克布鲁姆还让那位不当值的机长回到机舱里最后安抚一下乘客。6点06分，首席空乘人员进入驾驶舱，她说：“好了，我觉得我们都准备好了。”麦克布鲁姆于是再次向塔台发出无线电信号：“好了，现在我们即将进入，我们应该会在大约5分钟内着陆。”他有信心机组人员应该已经做好了所有准备。

事实上，此时他们已经准备了70分钟，比飞机多余油料理论上能够支撑的时间还多了5分钟。麦克布鲁姆此时聚精会神地试图做好硬着陆，因此他忘记去查看在他面前最基础也是最关键的工具——燃油标尺。

就在麦克布鲁姆开始目视跑道，并且下压控制轮时，副机长告诉他：“我觉得第四号引擎已经停转了，伙计。”

麦克布鲁姆于是通过无线电联络塔台，要求立刻采取办法。随即又一台引擎停转，只有两台继续在工作。下午6点11分，他们开始制订紧急计划。

机长：一旦油料不足以支撑，在河岸上似乎有一条跨州高速公路一类的东西。

副机长：好的。

2分钟后，剩下的两台引擎也停转了，“高速公路计划”也已经不可能实现。

机长：好的，发布求救信号。

机长发向塔台：波特兰塔台，美国联合航空173号航班发出严重求救信号，我们的引擎已经熄火，我们正在下坠，我们无法抵达机场。

塔台：美联航173，美联航173？

美国西部时间下午6点15分，201927磅（约92吨）重的金属庞然大物在波特兰郊外碾压过两栋房屋、穿过几十棵树木、滑行了1500英尺（约457米）后停止。由于飞机上已经没有燃料，因此没有起火，房屋在遭到碾压时恰好也是空的，但8名乘客、1名空乘人员以及飞行工程师死亡，24人重伤。

2009年，一个名叫切斯利·沙林伯格的机长驾驶全美航空公司1549号航班在哈得孙河边迫降，可以将美国联合航空公司的悲剧与此次悲剧进行对比。当时，1549号航班刚刚从拉瓜迪亚机场起飞，一群来自加拿大、正在进行迁徙的鹅飞进了飞机两侧的引擎里，引擎当时就停转了。当时飞机距离地面的高度仅仅只有2000英尺（约610米），机组成员只有很短的时间进行反应。所有的紧急核对清单和技术训练都是根据一个前提所设定的，那就是引擎的熄火都是在巡航高度超过2万英尺（6096米）的情况下发生的——在这样低的高度就发生引擎故障，这是前所未见的。

在不到4分钟的时间里，机组人员就把飞机调头，让乘客们准备迫降，并且把这架飞机在哈得孙河边停住，且无人死亡。

美国联合航空公司173号航班尽管有足够支撑一个小时的多余油料，但还是坠毁了，而且坠毁时飞机并没有致命的技术问题，应对起落架下放失败也有清晰的应对预案。而全美航空1549号航班在遭遇到一个前所未见的严重问题后，仅仅用了几分钟就让其所有乘客安然脱险，要知道他们对自己所面临的严重问题事先完全没有技术准备。

这两架飞机在客观条件和人员方面存在数不胜数的区别，这些区别都有可能使两架飞机的最终结局有所差异，而且有些客观条件上的区别已经不是人力所能掌控的了。然而，有一个明显的差异是人为造成的，而且事实证明也与特遣部队所遇到的问题高度相关。在1978年，航空公司的机组人员架构是命令型的，马尔本·A. 麦克布鲁姆分派任务，并且监督所有人完成任务的情况，他还可以发号施令，总之整个体系是为追求效率而设计的。一旦危机到来，每个机组人员都会眼巴巴地看着他，等待他的指令。而到了2009年，航空公司机组人员被认为是按照“小团队组成的大团队”这样的架构来运转的——沙林伯格是一个很有天赋的飞行员，能够在巨大压力下表现自如，但如果1549号航班在发生事故后几分钟内还要通过他去给每个人下达指示，那么这架飞机的乘客和机组人员必然无法在这次事故中生还。两者之间在架构和功能上的明显区别，使其在应对危机时的调整适应能力有巨大差别。

每个参与运动或喜欢看体育比赛的人都应该知道，对于任何一支高水平的队伍来说，与生俱来的、互相协调的调整适应能力是不可或缺的。我们特遣部队肯定知道这一点：宏观来看我们是僵硬的、笨重的，但我们的组成部分——海豹突击队也好，游骑兵也好，陆军特种部队也好，都是世界上著名的、调整适应能力最强的团队。

我们会发现，伊拉克“基地”组织的网络有着神秘的流动性特点，而这些特征其实来自我们的一些部队，而其他领域的一些团队也具备这样的特质。我们要想成功转型，就必须去了解是什么使我们的小团队具有如此强的调整适应能力，而为什么到了特遣部队的整体层面上，架构和文化会发生这么大的变化。

信任基础上的一致行动

海军“海豹突击队”已经成了一个代号，象征着力量、勇气、技能俱佳的超级团队。但和大多数人所认为不一样的是，海豹突击队最优秀的特质其实和队员们的个人素质没有太大关系。

就在1549号航班乘客从哈得孙河边安然离开后4个月，另一场壮观的水上营救大戏吸引了全球新闻阅读者的眼球：2009年4月8日，4名手持AK–47突击步枪的海盗登上了马士基 – 阿拉巴马号集装箱运货船，并且控制了桥楼。

在接下来的争斗中，海盗们抓住了“阿拉巴马”号上的美国船长——理查德·菲利普斯。

美国立刻向事发地点派出两艘军舰——驱逐舰“班布里奇”号和护卫舰“哈里伯顿”号，它们立刻和“阿拉巴马”号上的海盗形成了对峙局面。海盗们把菲利普斯船长劫持到一艘救生艇上作为人质，然后与美方展开谈判。当菲利普斯试图逃跑时，劫持他的人开始使用暴力，他们把菲利普斯的双手绑起来，并且用枪托殴打他。随着海盗对局势感到越来越绝望，敌意也迅速升级，他们用枪顶住了菲利普斯的后背。

4月12日，三名海豹突击队狙击手在“班布里奇”号舰尾处，通过夜视望远镜观察救生艇上的局势。这三名狙击手是乘坐C–17运输机抵达现场的，他们先是跳伞降落在冰冷的海水中，随后割断了降落伞，并且被军舰“回收”上去。在驱逐舰的尾部，他们静静地等待着，看着瞄准器中的十字线随着呼吸和波涛上下起伏。

狙击手的首要准则是致命武器只能用来拯救美国人的生命。当他们看到AK–47的枪口顶住了菲利普斯的背脊时，这支狙击手小队认为可以采取行动了。但他们清楚，如果仅仅是伤害一名海盗，那么菲利普斯船长肯定非死即残；他们同时也清楚，这次射击不但要让对手一击致命，而且必须万无一失，否则海盗在死前肌肉的痉挛会使得扳机被扣动，危及菲利普斯船长的性命。救生艇上只有两扇小窗户，加上是在夜间，狙击手的视线受到很大限制。在那时，海豹突击队的狙击手最多只能干净利落地解决掉两名海盗，但他们必须同时把三名海盗一齐干掉，因此他们只能等待。

到了当地时间上午7点过一点儿时，救生艇上的两名海盗实在受不了艇舱内三天没有流动过的空气了，他们打开了救生艇前端的一个小舱口。而第三名海盗此时依然在狙击手的视线内。

三名海盗猛吸了一口咸腥的海风，但他们注定只能吸这一口。随即，三颗子弹从“班布里奇”号的船尾射出，飞过75英尺（约23米）的距离，来到了随着波涛起伏的救生艇上。三名海盗被三名狙击手同时爆头，立刻死亡。菲利普斯船长重获自由，并且与自己的船员和家人团聚。

随着这次营救行动的细节被公之于众，尤其是那次迅捷、快速的狙击，已经让人兴奋无比的新闻更加让人狂热。福克斯新闻网的评论员说：“这次行动绝对是完美的。我们的一个船长被劫持为人质，海军海豹突击队拯救了他的生命，他们用三颗子弹干净利落地打爆了三名海盗的头。”微软全国广播公司的一个评论员俏皮地说，这次劫持“让美国老百姓梳理了东非的地理知识，知道了印度洋地理，还让大家知道了我们的海豹突击队有多‘恐怖’”。电视台一窝蜂地拍摄了许多特别专题片，内容都是这些超级战士是如何用神乎其神的枪法拯救了人质。美国人对这些刺激、能拍成电影的故事也十分着迷，在他们眼里，海豹突击队队员就是一群满身肌肉的机器人，拥有可以在奥运会上大显身手的速度、力量和精准性。他们之所以能够成为一个成功的集体，就是因为他们每个人都拥有强悍的力量，还有就是他们拥有一个卓越的、能够制订出让人惊叹的行动计划的指挥官。就和其他许多传奇故事一样，他们没有看到更深层次，也更为重要的一些事实。海豹突击队是非同凡响，但其非同凡响之处并非大多数人所认为的那样。

从75英尺外击中移动中的目标，这毫无疑问是有难度的。但在军队狙击手中，这并非什么了不起的事情。1969年，海军陆战队传奇狙击手在越南，从几百码外射出一颗子弹击毙了一个敌人。当时这名狙击手所使用的步枪，其射击精度和射击威力都不及现在，但这名狙击手还是把子弹射入一名隐藏着的越方狙击手手上枪支的瞄准镜，子弹击穿了瞄准镜，射入了越方狙击手的眼球。优秀的神枪手能够利用风向让子弹在建筑物间飞出曲线弹道，然后击中1英里（约1.6千米）外的目标。最近几年，联军的神枪手在伊拉克和阿富汗都曾经在超过8000英尺（约2.4千米）的距离上击中过目标。如果狙击手有奥运会，那么4月12日在“班布里奇”号船尾射杀海盗的三位狙击手甚至连参加比赛的资格都没有。不过以情况的错综复杂性、团队协作的有效性以及抗压性三个指标而言，这次任务可以获得极高的分数：三名行动者控制住自己的呼吸，调整射击姿态以应对海浪所带来的颠簸，并且等待最佳时刻，然后如同一个人般执行射杀，并且在执行射杀时对自己和整个任务都充满信心。在狙击手奥运会上，这可是一个全新的项目。

射击的决定通过狙击手的神经传导到前臂，随后传至扣着扳机的指尖，而在此之前，长达数年的共同协作使这些狙击手获得了优异的团队意识，也使他们彼此信任，在射出子弹时没有分毫犹豫。这支狙击手三人组一边与指挥官保持联络，一边在“班布里奇”号船尾各自的位置上待了几个小时，然后才抓住了一个转瞬即逝的机会——两个海盗把头探出来换气。这样一个时间点根本容不得多余的清单核查、行动预案准备，也容不得半点犹豫。三名狙击手必须像一个人那样去思考问题，并且确信他们的上级也会信任他们。只有在这种情况下，他们才能在恰当的战略背景下评估自己的战术选项，并且当机会来临时立刻采取一致行动。在黑夜中、在上下起伏的救生艇上、在全球的注视下将一个危在旦夕的生命拯救回来。

海豹突击队之所以能够取得如此出色的战绩，并不仅仅是因为其成员出色的个人素质，还因为这批战士有机地融合成了一个整体。这样的一致性不是理所当然的，也不是一种幸运的巧合，这是海豹突击队精心打造的结果。

海豹突击队魔鬼训练的核心并非生产超级士兵

在你读这本书的时候，在加利福尼亚州圣迭戈郊外的科罗纳多，很可能有几十个男人正全身湿透，被冻得瑟瑟发抖，并且拼命地在喘气。他们在参加海军特种作战中心的一项训练课程：海豹突击队基本水下爆破训练。所有立志在海豹突击队中有所作为的小伙子，都必须参加这项长达6个月的训练课程。这些未来的勇士必须经历三个阶段的磨炼：高强度体力训练、潜水以及陆地作战，从而让上级评价他们对战斗的准备程度究竟如何。在每一个阶段，小伙子们都会在肉体上和精神上遭到强度非同一般的磨炼。

在第一个阶段的体力训练中，小伙子们要在湿沙中穿着靴子没完没了地长跑，要在规定时间内完成障碍跨越，要在冰冷的太平洋海水中游泳，还要在大浪中驾驶容易翻转的小型充气艇。4英里（约6.4千米）沙滩跑要在28分钟内完成，大海中的2英里（约3.2千米）游泳要在75分钟内完成，如果不能达到上述标准，就要受到惩罚：冲入15℃的水中，并且在全身涂满粗粝的沙子。如果没能执行命令（比如，没能按照规定清理房间），也要受到相同的惩罚。除此之外，还有其他惩罚方式：圆木训练，就是受罚者把圆木举过头顶；“冲浪受虐”，躺在海滩上，面朝海浪袭来的方向坚持一个半小时，中间可以时不时休息几分钟，以避免体温过低。第一阶段训练还夹杂着一个“地狱周”——为期5天的超高强度训练，所有受训者每个人加起来只能睡4个小时。

在第二个阶段，小伙子们要进行开路和闭路战斗潜泳训练。在这项训练中，他们要经受住水下攻击，并且在断绝氧气供应的情况下，在水下脱卸、修复并重新组装水下呼吸器。他们必须穿戴着70磅（约32千克）重的装备踩水5分钟，然后一口气在水下潜游50米。在此期间，必须有一名教官陪在这些小伙子身边一同游泳，因为他们在感觉极度缺氧的情况下也不会上浮，所以很多人在第一圈结束后会昏厥。小伙子们还要经历“防溺水”训练，包括把手脚绑住，然后跳进深水池中，接着用牙齿从池底获取目标物品。

训练的最后一个阶段聚焦于陆地作战，训练在圣克莱门特岛进行。一名教官有些开玩笑地说，之所以在圣克莱门特岛上进行这一阶段的训练，是因为在这里“没人能够听到你的惨叫声”。在岛上，海豹突击队的候选人要学会使用武器，学会近距离作战技能，进行绳降和快绳行动，并且用实弹进行模拟演练。候选人必须精通陆地导航、巡逻、基本突击技术、伏击战术，以及处置克莱莫人员杀伤地雷的办法。在整个课程的最后，要进行全面的模拟突击演练。当全部的训练结束后，学员们可以身穿海军制服，摆个姿势照一张基本水下爆破训练班的毕业照。然后，这些人就将有机会成为世界上能力最强、风险最高的作战部队的一分子。此后，他们还要经过几个月才能获得海豹突击队的三叉戟徽章，但他们在抵达目的地的路途中，已经跨越了最为耸人听闻的障碍。

海豹突击队基本水下爆破训练被认为是军队中最为艰难的测试项目之一。在每期训练的160名学员里，大约有90名无法挺到训练课程结束，其中大多数是在前几个星期内就放弃的。有一年，大批学员退出或受伤，教官只能取消了训练课程，以至当年没有一个人毕业。这样的消耗率，无疑加强了媒体关于海豹突击队队员是超级战士的印象，尤其是在菲利普斯船长获救之后。不过，海豹突击队基本水下爆破训练的主要目的，还不是让海豹突击队队员在肌体上不可战胜。

科尔曼·鲁伊斯看上去就像一名海豹突击队队员。他身高6.2英尺（约1.89千米），重195磅（约88千克），在海军学院时是摔跤队队长，毕业时和其他15名毕业学员一道被选中去参加海豹突击队基本水下爆破训练。他在海豹突击队里服役长达13年，不过他后来发现（别人在进行“湿沙训练”时，他却在旁边看着——他担任了第一阶段训练的负责教官），海豹突击队基本水下爆破训练的成功，与加强学员体能几乎没什么关系。他说：“我几乎总是听到他们说，‘我要离开，因为我跟不上了，我在拖我团队的后腿。’这是我听到最多的话……不过，我们真的很少很少会因为一个小伙子跑得慢就放弃他。大多数退出者从体能上看还是不错的。”那些退出者或许遭遇了另外的挑战，他们意识到海豹突击队的生涯并不是他们想要的。鲁伊斯评论道：“他们有了新的要奋斗的优先目标……用我们的话来说，他们之所以退出，是为了他们的女朋友、他们的狗、他们的猫、他们的支票簿。他们可以挺过去，但他们意识到这并不适合他们。”在那些退出者当中，只有大约10% 是因为体能无法跟上。

事实上，海豹突击队基本水下爆破训练所构成的体能挑战还是相对容易克服的。在28分钟里跑完4英里（约6.4千米），也就是每英里跑7分钟，这需要经过训练才能做到，但还不是奥运会级别的难度。2012年，147万人在美国完成了6.2英里（约10千米）跑比赛。你家邻居如果是个长跑爱好者，7分钟内也能跑1英里（约1.6千米），只不过海豹突击队基本水下爆破训练要求以这个速度奔跑更长的距离。海豹突击队基本水下爆破训练的游泳标准同样也不是高不可攀的。每年都有成千上万人参加铁人三项赛，包括2.4英里（约3.9千米）游泳（光这个就超过了海豹突击队基本水下爆破训练的标准）、111.8英里（约180千米）自行车和26.2英里（约42千米）长跑。这些参赛者完成游泳阶段的平均时间是76分钟，这和海豹突击队基本水下爆破训练的标准差不多，而且海豹突击队在训练中还可以使用鸭脚板。2013年9月，黛安娜·尼亚德从古巴出发，连续游了110英里（约177千米），在56个小时后抵达美国——她的游速已经超过了海豹突击队基本水下爆破训练的标准，距离是后者的55倍，而且她完成这一壮举时已经64岁。

当然，海豹突击队基本水下爆破训练的条件也是很严酷的，这无疑放大了海豹突击队队员们在训练时所要面临的体能挑战——他们要在3天的不眠不休之后，再用28分钟在沙子里狂奔4英里（约6.4千米），这个难度绝对超过在跑步机上跑4英里。尽管如此，鲁伊斯还是认为，体能优势并非胜负的决定性因素。在缺乏起码医疗条件的情况下，“如果一个人想去做这件事，他就能达到目的”。

打造互信和有明确目标的超级团队

海豹突击队基本水下爆破训练的目的并不在于生产超级士兵，而在于打造超级团队。第一步是要在队伍中建立起互信。对于加入一支团队的任何人来说，建立互信似乎是顺理成章的事情，但这其实与还原论的管理方式要旨是背道而驰的。在一个自上而下的指挥体系中，领导者将各个大的工作分解成小的任务，并且分配出去。接受指示的人无须了解他的同侪，只需听命于老板即可。在一个自上而下的指挥体系里，重要的联系是垂直隶属关系，而团队建设则是一种水平关系的架构。

自上而下的指挥体系vs团队

在海豹突击队基本水下爆破训练中，只需要单枪匹马去完成的任务少之又少。在训练的第一天，教官把受训学员每5～8人分成一个小艇组，在接下来的6个月中，小艇组内的人将一直共同工作。潜水训练项目包括水下装备交换，两个人合用一个氧气管去完成任务。夜间导航训练会假设一个场景：黑黢黢的深海中发生爆炸，一对蛙人在没有全球定位系统，也没有视力装备的情况下，根据记忆中的方向潜泳数英里抵达任务区域，其间这对蛙人一个人拿着表、一个人拿着指南针，他们之间的沟通全凭拍打和握手。

几乎所有的军队纪律都是将单个士兵整合到军队硬性的上下级管理体系中，并且锻造其执行上级命令的能力，而海豹突击队基本水下爆破训练则独辟蹊径。海豹突击队并不是让成员根据上级明确的命令行事，而是让队员们能够在一个小团体内构筑互信，并且根据实际情况调整应对。为此，海豹突击队基本水下爆破训练的教官们专门打造了一个训练课程，使士兵们单靠个人执行命令根本无法挺过来。鲁伊斯认为，自己的主要工作就是“在一天内把个人表演的观念从学员们的脑瓜里剔除掉”。

鲁伊斯说：“在‘圆木训练’中，如果有人没有用力，木头就会落地；在小艇训练中，如果整支队伍没能同心协力，那么小艇就会倾覆。而伴随失败的总是惩罚。”即便是“冲浪受虐”，受罚队员们也必须手臂相连紧靠在一起互相获取体温，只有这样才能挺得更久些。

从训练课程的一开始，受训学员就必须与一个“泳伴儿”一同前进，即便是去餐厅也要形影不离。那些一个人晃来晃去的家伙都会被命令去“给身体涂沙子”；如果训练班上有人看到不带“泳伴儿”就到处跑的家伙而没有去制止，则他自己也有可能受罚。那些喜欢特立独行的人，在训练班中经常被喊“你得找个泳伴儿”。因此在这里，很多“泳伴儿”成为终身的朋友。

这种“联系”不单单能够让学员们获得良好的感觉，更重要的是那些学员彼此间深深了解的团队在训练场和战场上的表现会更为出色。所有的教练都清楚，这种关系对于成败来说至关重要。一支部队如果拥有的是良好的个人训练，士兵人手一本《士兵手册》以及一份详尽的战略规划，那么这支部队也能够高效地执行一份计划，只要环境保持相对的静态，这支部队获取成功的可能性就比较高。但如果一支团队是由互信和明确的目的所锻造的，那么这支团队将更有战斗力。在面对迅速变化的局势时，这样的一群人能够即时反应，且迅速协调一致。

类似于海豹突击队以及机组人员这样的团队，都是要在错综复杂的环境下运行的。在这样的环境下根据客观条件精准地调整反应是很关键的，比单个领导者预测、监督和控制的能力更为重要。这样一来，团队成员在行动时不能仅仅依赖于命令，整个团队工作是一个重新评估、协调和调整的过程。所有参与者都不停地向队友发出信息，并且接收队友发来的信息，这些参与者必须互相理解彼此的行动和目的。当一名在目标住宅内行动的海豹突击队队员决定进入一间储藏室，并且进入这间储藏室并不在最初的行动计划之列时，他必须明白如果他的“擅自行动”引发交火，他的队友们会做出怎样的反应，这就好像足球比赛的前锋必须移动到其队友会把球传过来的位置。哈佛商学院团队专家埃米·埃德蒙森解释道：“伟大的团队中，所有成员都会彼此信任。随着时间的推移，这些人会发现彼此的优点和弱点，这使他们能够像协调一致的一个整体般行动。”没有这种信任，海豹突击队充其量也就是一群壮硕的士兵。

海豹突击队基本水下爆破训练为了在队员之间建立信任感，一开始甚至有些蛮横地要求队员们一起去吃饭，而那些最终挺过整个训练课程的人，也愿意将自己的生命交给海豹突击队的队友。

团队目标决定个人成败

在成员之间建立互信能够使团队具备重新布局的能力，并且在重新布局后“去做正确的事”，团队成员也必须明确知道到底什么是“正确的事”。团队成员必须全都向同一个目标努力，而在一个易变的、错综复杂的环境里，目标可能是会发生变化的。

泰勒蔑视工人们自由结盟的权利，他认为这种结盟会使他的计划出现很多潜在的变数。他有理由担忧，在没人告知这些工人该做什么的情况下，这些工人会到处乱晃。这些工人通常很少明白公司需要什么，也没有动力提供公司所需要的东西。在泰勒的体系里，他把公司的需求分割成许多较小的短期目标，监督这些短期目标能否达成的管理者也只了解如何将那些分割部分拼凑成一个整体。如果你去看一张传统的组织架构图，每个人的目标和对大背景的了解都是有局限性的、具体的，而他们的目标和对大背景的了解与整个组织的总体战略目标相去甚远。当管理者说要下属“保持一致”时，他通常的意思是下属要知道他们各自所属层级的目标何在（就好比在下午5点之前制造三个轮轴）。一个好的管理者会很高效地制定上述短期目标，将这些短期目标紧密地连接起来，从而获得理想中的结果。

如果整个链条在设计上无懈可击，生产线上的工人就没必要去了解整体的组织架构和生产流程。只要他能够干好自己的活，只要他能够领到工资，他就没有必要去了解工厂整体的状况，也没必要去了解在整个公司战略中自己的地位何在，而团队设置的原则则完全不是这样。

应付错综复杂局面的团队成员必须全面了解团队境况和总体目标。只有当所有的成员都理解任务的目标以及战略背景时，大家才能够对正在产生的风险做出评估，并且明白该如何与队友进行互动。每一个海豹突击队队员都必须去对自己所正在参与的行动进行整体监控，就好像足球运动员不仅要能守住自己的那一块草皮，而要对整块场地上发生的事情负责。所有的队员都必须对整支球队的胜负共同负责，并且清楚为了履行这一责任他们要做些什么。

在计划不断变化的高风险环境中，海军高层要确信他们的作战人员能够做出正确的选择。于是，海豹突击队基本水下爆破训练投入大量精力，确保每个海豹突击队队员与整支部队的整体战略运作息息相关，与其在特定行动中的具体角色息息相关。

如何通过考验看出一个人的集体感强烈，对于目标的追求是发自内心的呢？这简单：将整个训练过程搞得足够折磨人，这样一来，只有那些真正有责任心的人才会坚持下来。海豹突击队基本水下爆破训练对于一个人身体上的磨炼，不是在测试你的力量，而是在测试你的责任心。鲁伊斯说：“通过面试我就能知道哪些人会掉队——那些为了自己而参加训练的人会说，‘我想尝试一下海豹突击队基本水下爆破训练’‘我喜欢挑战’。然而，没人会喜欢海豹突击队基本水下爆破训练，那是地狱。”鲁伊斯接着说：“那些最终成功的人，都会在面试中说：‘我想加入海豹突击队，我想去海外参加战斗。’看似两种回答只有很小的区别，但其实这决定了成败。”

那些通过海豹突击队基本水下爆破训练的人，都对海豹突击队的事业深信不疑。这一点很重要——团队成员赌上自己的生命，为的是能够与一群有责任心的爱国者并肩战斗，而在这种训练中，那些一心只追求使自己更加强壮的人是看不到个人成长的机会的。就像鲁伊斯说的：“信仰我们事业的人才会为了你、为了任务赌上自己的性命，其他人不会。”明确的目的性意味着团队中的互信，而团队中的互信又促进了团队努力的目的性。于是，每一个个体都被锻造成了有效的团队。

当学员们进入第三个阶段的训练时，他们都对自己战友的作战风格了如指掌，并且能够互相信任、以命相托。他们学会了迅速地对行动环境进行整体评估，判断他们拥有哪些战术条件，而团队需要怎样的效果，并且他们与队友间的配合也已经行云流水，这都使他们能够重新部署、调整适应并且采取行动。紧密的互相联系、互相信任，加上对局势的理解以及对团队总体目标抱有的责任心，都使海豹突击队这样的团队能够应对任何错综复杂环境中的威胁，而这些威胁以及环境的错综复杂性，往往是任何高高在上的领导者所无法预料的。

海豹突击队提供了一个尤其鲜明的例子，这个例子告诉我们如何通过互信和团队目标信息的分享，构建团队自身的调整适应能力。这不单单是让学员们在海豹突击队基本水下爆破训练“冲浪受虐”中共历艰辛，类似的方法还能够让一支团队在其他领域内也表现优异。

以互信的组织架构战略应对不确定性

马休·卡蒂博士看到鲜血和内脏时的淡然态度让人震惊。他翻看着自己的工作照，给你的感觉就好像目睹了一场欺骗视觉的奇迹，也见证了好莱坞视觉技术的突破：伤疤变成平坦的皮肤，断折的残体重新成为具有功能的四肢，残破的面庞愈合后几乎能够去拍摄祛痘护肤品的广告。

卡蒂博士是全球最好的外形重建外科手术团队的成员，他将破碎的面庞重建、将残缺的断肢重植，还曾拯救过很多生命。7年前，他曾经接手了一个女病人：她的整个面部被一条拉布拉多猎犬撕掉了。卡蒂和他的医疗团队切开猎犬的胃部，拿出被吞下的面皮，并且为她重植回去。今天，如果你在大街上和这位病人偶遇，她绝对不会引起你的注意。

卡蒂是个不招摇的人，衣冠楚楚，有时又有点邋遢，但他对自己的工作却有着孜孜不倦的热情。在进行一次手术之前的当口，他先是向我们描述了自己工作中的许多细节；然后来到他凌乱的办公室，谈及皮肤移植的一些细枝末节；之后，在小跑着前往手术室的途中，他坚持要绕个大圈，好让我们作为贵宾，看看哈佛医学院的图书馆。“那里面的东西可真是让人不可思议。他们有菲尼亚斯·盖奇的头盖骨，你们真的得去看看！”

他的同事E. J. 凯茨博士在波士顿的布里格姆女子医院工作。凯茨博士最近刚刚刮过胡子，并且比卡蒂博士年长几岁，但他和卡蒂一样热情活泼。

2013年4月15日，卡蒂与凯茨接手了一个面部剧烈破碎的病例。凯茨回忆道：“一名16岁的小孩玩滑板，在高速公路上被一辆时速50英里（约80千米）的轿车撞上。”手术持续了10个小时后，两位外科大夫在下午3点正准备回家时，不料这时有人进入房间说：“嘿，一枚炸弹刚刚爆炸了。”

就在几分钟前，两个压力锅炸弹在波士顿马拉松的终点线上爆炸，造成3人死亡、200多人受伤。

“我们刚刚离开手术室，就立刻进入急诊室。”卡蒂说，“我们刚刚做了一整天的大手术好像只是个热身一样，然后我们就准备迎接更多的病人了。”伤员源源不断地进入急诊室，卡蒂回忆道：“没人清楚这起事件的波及范围有多大，就我们所知，至少有3000人受影响。”

他们彻夜工作，切除烂肉，止血，缝伤口。“拿起肩胛骨的一端，切下来，把一条连接到腋动脉的血管从肩胛骨上剥离，再将之接到颈动脉上。”卡蒂一边点击着电脑中的手术照片，一边说道。前后所有关于伤员的照片，似乎都有用Photoshop（修图软件）修改的痕迹。

卡蒂停留在一张照片上，那是一堆已经被损伤得无法辨认的骨头、肌肉和皮肤。在观察了一段时间后，终于认出这是一个膝盖。卡蒂说：“当时所有人都认为，这个人的这条腿是保不住了，他需要进行一次膝盖以上的截肢。”但如果进行这样的截肢，就意味着这个人在余生里，走路时要多损耗70% 的能量，这会给他带来心血管和肺部的问题，也会使他的臀部受到的压力增强，引发关节病变。

医疗团队开始工作。他们从伤员的腿部取下皮肤进行移植，暂时覆盖住了膝盖上的创口，让其能够初步愈合。他们又从伤员背部一侧取下40厘米长的一条皮肤，从另一侧取下20厘米长的一条皮肤，然后用一根2毫米的血管将它们穿在一起，最后将这片皮肤移植到膝盖创口上——用血管穿合，比用头发穿合的效果要好。他们从伤员的腿部取下骨头，又放了回去。在8次手术后，这名伤员最终重新获得了一个能够运用自如的膝盖——这是医生们精心重建的结果，医生们最终没有动用膝盖以下截肢所要使用的解剖工具。

“这是一种完全非常规的办法，”卡蒂在思索了一会儿后表示，“不过结果不错，这个人能够再去跑马拉松了。”

在那天，这支团队所做的每一件事都是“完全非常规的”。布里格姆女子医院从来没有进行过相关演习，去模拟大范围伤员涌来时所带来的多个大型创口该如何进行医护的问题。没有预案，也没有预演，他们在那一天所做出的反应和他们每天所做的事情差不多——调整适应。一个崇尚自上而下命令指挥式运转的团队，其成员都会等待来自上级的指令，以至他们必然缩手缩脚，无法有效做出反应。没有任何一所医疗学校的课程会教导学员，该如何从狗肚子里拿出一张人脸，当时情况紧急，根本没有时间进行研究并制订计划蓝图。人体是一个错综复杂并且互相关联的系统，手术几乎永远无法按照既定计划进行。“每个病人都有其特别之处，没有两个一模一样的创口，因此也没有一次手术会按照计划进行，”卡蒂说道，“你总是被迫去调整变通。”

我们在伊拉克执行任务时，小心翼翼地制订了一个计划，到了战场上，会出现100万个意外让行动的实际情况脱离预想轨道。两个睡在大街上的流浪汉就可能改变你的“行动路线”。远处有其他人突然要求空中支援，就有可能使你所能获得的后方支援大大减少，从而改变我们作战人员所要承担的风险系数。目标区域突然出现平民，也可能改变能够进行行动的范围半径——最好的技术和最棒的情报手段也无法告诉你有可能会发生什么。一旦打响了第一枪，实际作战情况就会迅速偏离计划。

击杀乌萨马·本·拉登的细节开始浮现后，新闻报道开始炒作刺杀部队着陆时那架黑鹰直升机的坠毁，媒体都将之描述成一次灾难性的异常现象，几乎使整个任务面临失败。固然，这架直升机的坠毁绝对不会是计划的一部分，但对于这种意外情况也不必大惊小怪：这次特种作战行动十分错综复杂，因此在计划和执行之间必然会出现几个变量。在这支部队所进行的几百、几千次突击行动中，几乎没有一次是完全按照计划进行的，而机械故障在整个行动过程中更是家常便饭。在阿伯塔巴德，我们的战士在几分钟内就重新集结，并且建立起一条与原计划不同的行进路线，最终完成了任务。

军官可以事先制订备用方案，但这些备用方案在面对错综复杂的现实环境时也会显得力不从心。每个备用方案就好像一棵树上的一个分叉，而事实上每个变量都会造成一个分叉（如果我们到达时他们开火，就选择A；如果没有开火，就选择B）。当每一秒钟都有可能因不同的变化产生出无数分叉时，各种可能性所构成的图景就会变得错综复杂，哪怕最为完备的备用方案也会变得毫无用处。

在我们的作战人员所做的所有准备工作中，最有用的无疑是他们之间所建立起来的互信——在数年的服役过程中，同甘共苦所产生的互信。经常有人说，信任是在战场上学会的，但对于海豹突击队这样的团队而言，通过互信和坚定的目标所形成的团队一致性，是部队进行部署的先决条件。没有这些特质就走上战场，就好像不穿防弹衣就进入正在交火的阵地。

在阿伯塔巴德，海豹突击队的计划里肯定没有直升机坠毁的内容，就如同沙林伯格机长的手下不会为飞机遭到鸟类撞击而制定预案，卡蒂和凯茨的团队不会为了马拉松爆炸案而制订事先计划，但他们都能够在面临意外的局势时调整变通，在现场创造性地解决问题，如同一个团队般协同运作。

他们的大战略就是他们的组织架构，而不是他们的计划。

锻造团队的自发智慧

史蒂夫·约翰逊在他的新书《 自发 》（Emergence）中，揭示了“蚁后的迷思”。这个“迷思”就是，每一块蚂蚁聚居区的精巧架构，都是拜聚居区内蚁后在建筑和管理方面的才能所赐。让我们来看一看蚂蚁在建筑方面令人惊叹的创新：密密麻麻地铁般的甬道所构成的网络、工蚁们用来弃置食物残渣的“城镇垃圾场”、安放死亡蚂蚁的“公墓”，还有供蚁后在紧急情况下逃生的出口。看着这些，我们可以想象设计这一切的人或动物是何等聪明，他（它）能够预见到所有原本分散的因素如何逐渐地聚集、归拢，而这也是人类建筑产生的奥秘所在。我们可以想象，以蚁后为核心的蚂蚁统治集团会将蚂蚁王国的臣民组织起来，与敌对势力作战。

不过事实完全不是那么回事，蚁后其实只是一个生产幼虫的“工厂”。蚁后唯一的工作就是生产小蚂蚁——这是一份重要的工作，但不是管理职位。上述的“迷思”（其实是误解）之所以会深入人心，在于我们有一个先入为主的观念：命令总是自上而下传递的。

事实上，每只蚂蚁以个体而论是没有这个智力去设计一个地下王国的——每只蚂蚁拥有25万个脑细胞，每个人拥有1亿个脑细胞。地下蚂蚁王国的组织架构是无数蚂蚁个体依靠本能行动聚合而成的：挖掘、觅食、收集垃圾，蚂蚁做这些动作都是通过原始的沟通方式进行——每只蚂蚁能够识别出其他蚂蚁留下的信息所代表的意思。

通过这个案例就能够看出，无数简单、低级的互动是如何派生出错综复杂的模式和架构的。“自发”这个词如今已经被用来指代探寻每一件事的样式，从雪花晶体般的美丽到城市的爆炸式发展，再到经济世界反复无常的行为。

举个例子，亚当·斯密所谓的“市场是一只看不见的手”，也就是经济秩序并非来自集权化的设计，而是来自底层买卖者自发的互动，这就是所谓“自发”的最早的例子。这一观点与阿尔弗雷德·钱德勒所谓“管理是一只看得见的手”的观念形成了鲜明的对比，后者认为在过去一个世纪中，还原性的计划盛行于大多数组织中。亚当·斯密“看不见的手”如同没有领导者的蚂蚁王国，它阐释了“自发”的核心理念，也可以被运用到我们对团队的研究中：如果有许多高层次的互动，那么即便没有单个的设计者，一个组织内还是能够涌现出许多天才的方案；没有集权规划者，价格也能够稳定；没有详细的计划，也能进行错综复杂的操作。约翰逊将“自发”描述为产生“无法预测的创造力”，认为要释放这样的创造力条件，比如“连通性和组织性”。也就是说，在他看来，秩序可以自下而上地生成，而无须自上而下地通过计划进行指导而生成。

团队的竞争优势是团队成员如同无缝衔接的整体一样去思考、去行动的能力（这种能力有时候被称作“联合认知”）。任何一个计算机科学家都会告诉你，如果有一房间的电脑，与其把它们与每台机器“单对单”地连通，还不如将这些电脑互相连通，再将运算结果输出给机器，后者所能够解决的问题远比前者错综复杂。事实上，只要有几十台笔记本电脑，通过上述方式你就能创造一台超级电脑，而即便是初级中学的电脑室里，拥有几十台笔记本电脑也不在话下。不过你要在一开始花费很多时间将它们整合起来——这就好像通过海豹突击队基本水下爆破训练把许多精壮聪明的小伙子捏合成海豹突击队这个整体，而且投入这些时间是值得的，因为团队总体能力上的增强是十分巨大的。

这并不是说，遇到问题，简单地把更多电脑组成超级电脑，或者把更多小伙子扔给海豹突击队就能解决，问题的关键不在于资源的多少，而是整合资源的方式——用互信和目标将所有人团结在一起。并行计算、“联合认知”以及团队的一致性都是在朝同一个目标行进：建立一张网络，使你能够解决规模更为庞大、更加错综复杂的问题。创建和维系一支团队必须两手抓：管理的“看得见的手”和自发的“看不见的手”；前者将所有的因素捏合在一起，后者则指导着团队的工作。海豹突击队基本水下爆破训练的课程，就是用来锻造自发智慧的，这样即便在没有计划或者出现计划外的情况时，团队依然能够正确地做事。

这也正是美国联合航空公司173号航班出事后，航空业试图解决类似问题的方式。

以灵活的体系来杜绝未知的灾难

就在美国联合航空公司173号航班坠毁的几个月后，美国国家运输安全委员会的一份报告得出结论：飞机本身并不存在致命问题；173号航班“在起落架无法正常工作后的40分钟里，还是可以安全着陆的”。机长对于起落架的问题担忧过度，使得他驾驶飞机在空中停滞了太长的时间。

“这起事故很可能是因为机长的错误造成的，机长没能有效监控飞机的燃料状况，也没有对燃料过少的情况做出恰当的反应；当机组人员就燃料状况提出警告时，机长也没有正确地给予回应。”

麦克布鲁姆是一名经验丰富且很有能力的飞行员，在他驾驶173号航班飞向灾难的那一天时，他已经积累了上万个小时的飞行记录。他是怎么被一个小故障给难倒的呢？即便资格最老的人有时候也会遭遇挫折，有人或许会说这是一个令人遗憾的异常值，然而统计数据告诉我们，不是这么一回事。

在美国联合航空公司173号航班坠毁时，航空公司已经面临一个巨大而令人困惑的问题：飞行伤亡率在长达10年的时间里持续上升。这让分析师们感到困惑，因为飞行伤亡率的上升发生在航空业的黄金时代。在整个20世纪六七十年代，美苏之间的太空争霸使喷气式引擎和飞机设计得到改造，并被利用于逃离地球大气层。在1969年，随着可以垂直起降的“鹞”式战斗机被发明出来，航空航天工程技术得到了大幅度的跨越式进步。随着协和超音速飞机和波音的标志性商业飞机——波音727、737和747——陆续首航，商业航空也同样兴隆。每年飞机的安全性能都在取得进步，但与此同时，飞机每年都在坠毁。美国联合航空公司173号航班称能够杜绝事故，因此它也是这股飞机坠毁浪潮的一个巅峰，而接下来所进行的调查则将使整个行业发生变革。

如果从性能上说，飞机现在更加安全了，调查者就有理由相信，空难的高频次发生是“人为失误率”增加所造成的。是飞行员所接受的训练更少了？是航空公司没有给予雇员充足的休息时间？是3.2万英尺（约9754米）高空的高压空气挤掉了几个人脑子里的氧气，使机长做出了不理性的决策？美国国家运输安全委员会得出的则是另一番结论：“这次事故不过是将一个一直在发生的问题放大了——在飞机发生飞行故障时，驾驶舱内管理和团队精神的沦丧。”

报告中，调查人员发现技术进步非但没能避免空难伤亡数字的上升，反而导致了该数字的上升。随着飞机拥有了越来越多的安全性能，飞机上有了更多的仪表盘以及更大的功率，总体上看飞机变得更加尖端了，但发生小故障（比如指示灯不亮）的可能性也增加了。要制订的应急计划之多、之庞杂，已经使机长及其机组人员难以记忆。有些东西原本只是“复杂”，如今跨过了门槛成了“错综复杂”。那些机组人员在接受训练时就被告知，要照本宣科以追求效率，因此当这些人掌控飞机时，飞行过程中哪怕出现了一点偏差，都可能导致无谓的死亡。一个世纪前泰勒在其所效力的第一家工厂中发现，技术在进步，而管理却跟不上，从而使之成为一种限制性因素，25年后我们在伊拉克也发现了同样的问题；同样在当时，飞机的技术在进步，但飞机上的管理没能跟上，以至成为一种限制性因素。

于是，美国联邦航空管理局请来了美国国家航空航天局，后者的职责在于探索广袤、未知的领域，因此它所面临的工作环境显得极为错综复杂。美国国家航空航天局得出了一个让人震惊的结论：70% 的空难完全是人为错误造成的。以173号航班为例，将大量时间用于试图重获闪光灯信号、穿上救生衣、将书籍封装入袋以及安抚乘客，这是一种可怕的浪费。当然，不会有机组人员去想，为什么要为了防止书籍在驾驶舱内乱飞而去冒生命危险，但问题在于他们对既定程序过于执着，以至没能去做真正重要的事情。他们努力把事情做好，可问题是他们没有去做应该做的事。他们按照计划行事，结果却是一个小小的活塞故障，最终以“蝴蝶效应”的方式迅速升级成10死、24伤的重大空难，还造成了数以百万美元的损失。整个机组人员执迷于流程，而不是追求所需要的结果，这使我们看到了一个鲜明的事实：把效率看得比调整变通能力更为重要，会造成怎样的恶果。流程本身并非导致坠机的原因，事实上，那些检查清单的存在还提升了安全性。但这些流程的最终目的在于安全着陆，如果能更好地达到这一目标，那么人工干预是必要的。

而沟通的缺位也使问题更加恶化：麦克布鲁姆试图依靠自己让所有事情都走上正轨，机组人员提供的帮助他也没能很好地利用。他发号施令，而所有的机组人员都成了执行飞行员命令的工具。在飞机坠落前的最后半个小时里，飞行工程师反复要求进行燃料检查。在5点48分时，也就是距离坠机20分钟前，他向麦克布鲁姆指出燃料泵指示灯已经开始闪烁。在5点50分时他说：“15分钟（着陆）几乎会耗尽我们的燃料。”6点02分，也就是麦克布鲁姆宣布5分钟后着陆的计划后，飞行工程师又说：“我们的燃料只能支撑3分钟了，就3分钟。”而麦克布鲁姆始终在关心其他问题，没有听他的话。

摆在航空业面前的有两条路：第一，制订更多的、具体的紧急备用计划，从而减少风险。美国联邦航空管理局已经将美国联合航空公司173号航班的事故作为飞行学校中学习的一个案例。他们也可以修改紧急检查清单，专门指定一名机组人员，每隔5分钟核查燃料标尺。如果这样做，那么下次发生指示灯故障的情况时，可以降低燃料耗尽的可能性。但问题在于，还会有其他成千上万种可能出现的小故障、小误差，在面对它们时，上述做法又能够起到多大作用？届时恐怕还是会出现过度反应和团队运作失灵的情况。更糟糕的是，对于燃料检查流程的过度强调有可能会制造一个新的盲点，就如同当初过度强调观察起落架的流程，导致机长疏忽了对于燃料情况的监控。

第二，增强调整适应能力，而不是很刻板地去试图消灭隐患。也就是接受一个事实：意外机械故障是无法避免的，现在要做的是建立一个灵活的体系来应对这些未知的情况；他们可以修建一条更好的管理之舟，在错综复杂的善变之海中破浪前行。

美国联邦航空管理局认为，机长在飞机上要控制一切、规划一切，但问题在于航空技术发展到当时，飞机上各类机械仪器已达到尖端、复杂的程度了，也不是一个人所能完全掌控的了，这也导致整个机组对于突然发生的意外事件难以调整适应，并做出恰当的反应。在标准任务控制室中，成百上千名专家聚集一堂，实时沟通和调整适应变得更加方便（我们将在后面的章节中讨论标准任务控制室）。标准任务控制室的赞同者认为，与其让机组人员去修炼特种技能，还不如在整个团队中建立互信和沟通。

1979年6月，美国航空航天管理局举办了一次专题讨论会，与会者能够记得，在开幕式上发言人的第一句话是：“女士们、先生们，飞机不会再成为一个问题了。”

小团队的调整适应能力是搭建组织架构的基础

这套解决方案就是所谓的“机组资源管理”，该方案是在咨询了社会心理学家、社会学家和其他专家后得出的，主要聚焦于提升集体动力、领导力、人际沟通能力和决策能力。

1981年，美国联合航空公司开始综合实施第一套机组资源管理措施。在几次集中研讨会上，与会者需要对自己和其他人的管理方式进行诊断。机组资源管理措施会训练下级以更坚决的语气说话，而机长则要以更温和的语气说话，从而将垂直管理控制的关系变成灵活、多向的沟通型关系。导师们给学员进行团队建设训练，让学员们精疲力竭。除了飞行模拟器训练和技术训练，导师们还要用海豹突击队基本水下爆破训练一类的方法来强调团队中的互信和对目标的追求。毫无意外的是，飞行员对此都十分抗拒。他们都是通过技术训练成长起来的，脑子里都是教条式的经验主义，他们认为机组资源管理就是“礼仪学校”和“心灵鸡汤”。

不过机组资源管理的确使航空变得更加安全了。

1989年，另一架美国联合航空公司232号航班在飞往芝加哥的途中引擎解体了，随即砸毁了液压系统，使机翼无法上下调整姿态，这也就意味着飞机无法进行航向控制了。这就好像你在高峰时段的高速公路上疾驰，方向盘却坏了；区别在于那架飞机是在3万英尺（9144米）的高空失去了方向盘。这样的意外根本没有先例，也无人能够预测到，因此安全流程中根本不可能有相关的内容。但在232号航班上，接受过机组资源管理训练的机组人员，与一名恰好在飞机上做乘客的导师飞行员密切合作，临时设计并执行了一套方案，通过对剩余的两台引擎推力差的不断控制，在某种程度上来实现对航向的控制。在失去方向控制系统的情况下，在没有相应预案的情况下，机组人员成功地将飞机迫降在艾奥瓦州的苏城，机上296人当中有185人幸存。在模拟器上进行复盘时，人们发现只用飞机引擎的推力是不可能让飞机安全着陆在跑道上的，然而非常让人赞叹的是，机组人员还是近乎成功地着陆了。

机舱内的录音记录了机组人员的讨论过程、可能的方案以及行动过程，包括试图进行紧急降落以及安抚乘客。通过密集的互动（每分钟31次通话），他们临时想出了一个杰出的方案。负责指挥的飞行员，也就是机长阿尔·海恩斯后来说：“如果我们不让每个人都参与进来，那么我们肯定无法挺过来。”事故报告对于机组资源管理给予了高度评价，并且指出机组人员的表现“大大超越了合理的预期”。美国联邦航空管理局随即要求美国各航空公司所有的机组人员都要参加机组资源管理训练。

到了1991年，经过调查，超过90% 的机组人员发现“礼仪学校”是有用的。从那之后，航空旅行的安全系数不断攀升：2012年和2013年是1945年（当年乘坐飞机的人数仅为现在的1%）以来航空旅行所导致死亡数字最少的两年；重大航空安全事故之间相隔的时间，则在连续30年的时间里不断被延长。21世纪后，北美导致人员死亡的航空事故数量一直维持在每百万次飞机起飞发生一次的水平——在此之前，致命航空事故数一直超越了这个水平。阿诺德·巴尼特是麻省理工学院统计学教授兼航空安全专家，他判定，1960——1969年乘客乘飞机时的死亡概率是百万分之一；2000——2007年，上述概率下降到两百万分之一，这让巴尼特得出了一个结论：“一个美国儿童如果准备上飞机，他成为美国总统的概率都比在飞机上出事的概率要大。”

这倒不是因为今天航班所遭遇的风险减少了。毕竟，错综复杂的飞机结构意味着可能遇到的危险增加了。航线运行安全审计是一个监控航班安全的导流，它得出的结论是：今天所有的航班都会面临一个或多个威胁，这些威胁如果处理不当就会致命——比如美国联合航空公司173号航班起落架失灵这样的威胁——而且82% 的航班上会出现人为错误。不过对于那些接受风险调适训练，而不是风险控制的机组人员而言，这些都不是灾难性的。20世纪90年代，飞机的“安全性能”和空难事故的死亡数字同时上升，而现在我们生活在一个风险无处不在，但却最最安全的世界里。

详尽分析1549号航班成功之处的报告中指出，沙林伯格之所以能够取得最后的成功，与其所接受的技术训练完全无关。在业内，没人会为低空状态下双引擎失灵的情况制定应对流程。报告认为，机组人员通过互动进行了适当的调整，这才是关键所在：

由于时间紧急，他们无法仔细开会讨论然后再进行决策。于是，他们不得不互相倾听、互相观察……（机长）和副机长几乎是凭借直觉地紧密互动，同时进行工作。

报告的结论是：“机长认为，正是全美航空公司的机组资源管理训练，使得他和他的副机长能够迅速调动团队，迅速打开沟通渠道，迅速在团队中贯彻团队目标，并且迅速让团队开始紧密合作。”沙林伯格谦逊而又真诚地说道：“全美航空公司1549号航班之所以能够获救，不是一个人的功劳，是机长、副机长和全体机组人员共同努力、向同一个目标迈进的结果。”

机组资源管理课程被证明是成功的，因此几十个其他行业也相继跟进，手术室、离岸钻井平台、核电厂都开始采用这种课程，它们都有一个共同的愿望：能够更好地应对错综复杂和高风险的工作环境。

在紧急医疗救助中，错综复杂的程度越来越高，这使该领域倾向于用团队协作模式代替指挥控制架构。在1966年一份名为《意外死亡和致残：现代社会被忽视的疾病》的报告中有人指出，从概率上来看，美国人在高速公路上遭遇车祸后死亡的可能性更高，而在越南被越军子弹击中后死亡的可能性更低。这一差别的关键就在于军事外科创伤团队。民用医疗团队所使用的技术，与军事医疗团队没有区别，区别就在于团队的组织架构。民用医疗团队的组织架构是自上而下指挥命令式的，和麦克布鲁姆机组人员的组织架构没有什么不同，也就是一个主治医生直接对病人进行治疗，其他人都根据他的命令提供协助。如同波士顿外科医生凯茨博士所说的：“就好像一个家伙来了，然后对所有的事情指手画脚，而每个人只能根据他的意愿行事。”

医学，尤其是外科医学，容易使从业者滋生傲慢的情绪。卡蒂博士承认，这个领域“有许多极具攻击性的家伙，这已经成为行业通病”。医学院里的竞争十分激烈，而私人诊疗领域里的薪酬结构使得医生们对每一个病人都会展开激烈争夺，为此经常爆发明目张胆的争抢；而且医生在进行这种争抢时，往往会不顾及病人的安危。阿图尔·加万德是一名医生，也是一名作家，他评论道：“医生经过训练后被雇用，获得奖励后成了牛仔，而我们需要的是能够为病人鞍前马后服务的人。”然而，急诊室的情况则完全不是这样。

在越南战争中，军队外科医生发现，把主治医生从病人身边赶走，在对病人进行康复治疗和诊断时让他站在病床边，就能使医疗团队能够同时做很多其他事情。事实上，这种做法使主治医生成了团队的参与者，让其他人也能够努力去解决问题；而在此之前，主治医生只会高高在上，告诉所有人该去做些什么。

医疗业和航空业一样，技术发展的高度已经大大超越了每一个从业者所能够达到的高度。一旦承认这一点，就会开始出现一种“多功能创伤团队”。在这种团队里，权威和领导权力会被分布得更广泛、更平均。研究显示，上述变化使伤员的完全康复时间平均缩短了一半还要多，即从122分钟缩短到56分钟。

而这种变化最终也影响到民用医疗团队。1973年，美国联邦政府通过了《环境管理系统法》，现代创伤医疗法由此诞生；40年后，也就是2013年4月的那个下午，民用医疗团队的卓越表现，使其在波士顿拯救了许多生命。

机组资源管理系统和环境管理系统差不多同一时间出现，这并不是偶然的。宾夕法尼亚大学华尔顿学院领导力培训班副主任普雷斯顿·克莱因已经花费了数年时间去研究“关键任务团队”这一课题——这种团队一旦无法达成目标就会危及生命，而且他们的行动时间段往往被限定在不到10分钟的范围内。克莱因指出，他所研究的几十个团队全都成立于1950年以后，其中大多数是最近30年才涌现出来的。英国陆军最早成立于1707年，不过特别空勤团（SAS），也就是英国陆军的特种行动部队是1950年才出现的；美国特工处成立于1865年，但1979年它的反突击队才成立；而美国海军特种作战部队在1962年成立时，美国海军已经庆祝了其187岁的生日。

此类团队如雨后春笋般涌现，说明世界正在变得日益错综复杂。更确切地说，应对当今世界，大家的战术反应是寻求更为强大的调整适应能力，而小型互助团队相比于自上而下的统治性机构，更具备这种能力。从纽约乘飞机抵达波特兰、对一栋建筑进行突击、进行外伤护理，这些我们曾经做过的事情，如今能比50年前做得更快、更有效。不过这些事情做起来会更加错综复杂，更加让人头晕目眩，因此已经不能凭借一个人进行有效的全局掌控了。

克莱因指出：“更多的机动性、更多的信息、更多的影响力，这些因素综合起来就意味着我们已经到了一个临界点。过去，我们能够看到历史的模式是波动之后出现平衡，即所谓‘间断平衡’，然而现在即便是这个模式本身也被中断了。今天，我们发现我们处于持续波动之中，而持续不断的波动本身构成了一种‘平衡’。这就构成了一种只有‘关键任务团队’ 才能够解决的问题。”

对于美国联合航空公司173号航班和全美航空公司1549号航班而言，它们之所以一个迫降失败、一个取得成功，其区别就在于前者采用了指挥控制式的组织架构，而后者采取了调整协作式的组织架构。在错综复杂的环境中，“关键任务团队”的滋生证明，它们有能力应对特遣部队所面临的这类问题。

我们已经在小团队的层面上磨炼出互信和目标分享的特质，但我们的组织在总体上却是与这些特质背道而驰的——我们的组织是典型的指挥控制式组织。我们的特遣部队习惯于直线和直角的思维方式，因此伊拉克“基地”组织的网状架构让我们迷惑不解。我们花费了很长时间才明白，我们看到的一切究竟意味着什么：小团队的互联互通性，必须扩展到整个机构的范畴。伊拉克“基地”组织每一个个体的能力都不比我们强，但这并不重要。和一个常规的指挥控制式体系不同，一个真正的团队的能力，并非其构成部分的简单加总；即使节点很弱，但整张网络还是会很强。

现在我们理解了，我们的挑战在于要找到办法重塑我们的组织架构，从而把几千人规模的组织打造成紧密如一的团队。

总结

» 指挥控制式架构与团队之间的基本架构是有区别的。前者的基础是还原论的可预见性，在执行事先计划好的流程时显得十分有效；而后者在效率上或许有所欠缺，但长处在于调整适应能力更强。

» 当团队中建立起互信和目标分享的特质后，就有能力解决一些单个管理者无法预见的问题——这些解决问题的方案往往是自下而上冒出来的，而不是来自自上而下的命令。

» 最近几十年以来，由于战术上的错综复杂性日益增加，过去由指挥命令式机构占主导地位的领域涌现出大量的团队。

» 特遣部队中各小团队具备调整适应能力是一个可喜的开端，但我们必须在一个更大的范围内建立起同样的调整适应能力。