管理中台：企业老板的信息情报中心

求音上周服务的某甲公司中出现了一个非常典型的问题。

我们在为甲公司做企业诊断的时候，业务负责人提到：“企业现在多条业务线同时开展，每天都需要点对点沟通解决不同业务线各个负责人的问题；一个问题在团队内反反复复回答好多次，下次出现还是得自己上，感觉时间和精力消耗非常大。”

其实，企业在日常运转的时候，经常会在沟通协作方面出现很多类似的情况，上下重复沟通，部门间协作低效。

这些问题提炼总结一下就是：“团队信息交叉，信息收集效率低+信息没有沉淀+信息没办法重复利用”。企业最大的成本就是低效的沟通协作成本。

求音内部之所以能紧密配合，大家各司其职，高效协作的秘诀之一就是源于求音的一套良好运行的信息流转机制——管理中台机制，今天就拿出来和大家分享一下。

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管理中台是什么岗位职能？

中台没有一个限定的定义，基于不同的应用场景有不同的功能。

引用王健老师在《当我们谈中台时，我们在谈些什么| 白话中台战略》一文中提到的关于中台的一些理解。

在有些人眼里：中台就是技术平台，像微服务开发框架、Devops平台、PaaS平台，容器云之类的，人们都叫它“技术中台”。

 

在有些人眼里：中台就是微服务业务平台，像最常见的什么用户中心，订单中心，各种微服务集散地，人们都叫它“业务中台”。

 

在有些人眼里：中台应该是组织的事情，在释放潜能：类似于企业内部资源调度中心和内部创新孵化组织，人们叫它“管理中台”。

这些理解都对，但也都有不够准确或不够完整的部分。中台，作为一个还在被定义当中的概念，正处在一个大家都有感觉，但又难以被定义的状态。

在实际企业开展经营工作的过程中，中台往往呈现出“集成系统”的形态。

各自为战的各个BU（Business Unit）可能会出现重复建设和资源浪费的现象，所以可以把共享的基础服务集成到一个平台上，向所有BU提供共享服务。

这样可以极大地减少浪费、提高资源利用效率。

除了技术应用场景、业务应用场景，这里重点想聊一下组织内部的应用场景。

以求音为例，作为一家咨询公司，人力密集型公司，最大的资源就是人力资源，企业生产经营调动的就是人力资源。

在咨询公司内部，业务流本质上是信息流的体现，我司内部中台概念的出现来源于交叉繁杂的信息流需要被整合、被进一步处理。

想象一下，就类似于一个大型物流集散中心，需要一个总控台，决定货物运转的路线。

所以在我司组织内部，我们把信息流处理分发机制定义为管理中台机制。管理中台的职能就是作为信息流的中心处理和分发各种信息，并且形成流程和机制，促使企业能够高速高效运转。

（求音中台沉淀部分展示）

在大公司，管理中台可能是以组织部、人资部、战略部的形式存在，在中小企业，管理中台可能是某个业务负责人同时兼任，也有可能是会设置专门的助理。

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为什么要设置管理中台？

那为什么要设置管理中台？能解决什么问题？

相信下面这些常见的问题场景大家都不陌生：

小伙伴感觉在推进工作的时候，乱糟糟的，没有节奏感，产出低下；

管理层对下面业务开展的信息不了解，总感觉大家在瞎忙，信息断层；

小伙伴有问题不知道找谁解决，如何协作。

因此，设置管理中台本质上是为了辅助提高业务负责人的管理效率，辅助业务负责人更好地推进业务、以及调动团队内的小伙伴开展工作。

设置中台的目的就在于：

信息集散中心：完成信息的处理与分发，减少无效沟通，提高各部门之间、上下之间的沟通效率。

信息沉淀中心：依托于人和机制，完成组织信息的沉淀，提高信息复用效率。

设计组织协作机制：提高组织内部的运转协作效率，通过机制解决问题，而不仅仅是依托于人。

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管理中台的职能职责是什么？

那管理中台在业务实际开展的过程中，以什么岗位职能来存在？

1）职能/做什么？

① 日常“处理信息”

也就是主动收集信息+处理信息后，分发给对应的协作方。

② 阶段“修正问题+沉淀问题”

主要是带领团队定期回顾复盘，发现问题+解决问题，以修正或制定新的目标，在这个过程中及时沉淀 QA 。

③ 周期“沉淀机制”

凡是未来可能经常发生的问题，及时沉淀为组织机制，并投入企业运转。

2）标准是什么？

管理中台的工作标准就是高效辅助负责人开展业务。

①通过中台机制运转，企业经营的各个端口上的指标都能正常运作。

②能帮助团队内部上下一致，步调统一，不掉队，不拖沓。

3）具体的中台机制有哪些？

① 业务端口

主要是辅助业务流的正常推进。

a. 日常沟通机制

目标制定：季度；

成果汇报：季度/周；

周会。

b. Bug纠错机制：复盘会议（根据关键节点）

c. 流程标准化沉淀机制

② 组织端口

主要是基于业务流的问题解决，辅助负责人处理涉及到的人力资源工作。

a. 定期人才盘点：定位问题/明确培养规划。

b. 人才筛选机制：解决没有人可用问题。

c. 人才激励机制：解决动力。

*一般有人资部门的公司，以上工作可以由人资完成，没有人资部门的话，可以由业务负责人或者业务助理来完成。

4）工作开展的几点建议

中台负责人如何更好地开展工作呢？

① 集中处理信息的时间段，设计信息交互的标准

主要是避免自己被信息淹没、增加压力。比如每天集中时间段沟通（eg：一天工作开始前/结束前），或者要求以结构化的方式呈现信息（eg：提出问题+解决方案+需求支持；eg：每日todo）。

② 设计 bug 报错机制

设计中台外部的报错机制，而不是完全依赖于自己的判断，去监测中台机制是否良好运转。

方法是：在团队里找一个“找茬”的人，可以是老板、也可以是负责人；同时也可以根据大家的工作状态/工作反馈来判断，比如：看大家的工作是流畅的、顺利的、积极的，还是有阻碍的、负面的。

③ 用机制批量、规模化解决问题，而不仅是用单一个体的力量，单点解决

中台处理的问题基本上都是同质化的问题，在这个团队出现、在另一个团队大概率也会出现，所以当发现问题同质化时，要利用机制来解决问题。

比如培养负责人不仅仅是依靠手把手、言传身教带教，而是应该借助人才筛选机制来提高效率。

比如腾讯、拼多多等体量大的公司，本质上是依靠目标管理和绩效考核的机制来完成人才筛选的。

中小公司也一样可以通过机制解决问题，从而解放核心决策层的管理压力。

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需要注意什么？

中台运转的过程中，也可能遇到很多挑战，这些挑战并非无解，需要我们在过程中不断积累经验，优化机制。

比如说当中台系统崩溃，信息过载，处理失效时，我们可以设置专人专岗的管理方式，管理中台，管理团队。

当中台运转负荷大时，我们需要思维方式同频，培养下面负责人的“中台”管理意识，提高小中台信息处理质量。

最后，任何管理难题，都有一个最终解法——解决不了问题，那就解决出问题的人。

那么，在机制正常运转的情况下，不管是哪一个端口出了问题，要么解决问题，要么解决这个端口的人。

以上，与君共勉。

期待下次再见！