管理中台:企业老板的信息情报中心
求音上周服务的某甲公司中出现了一个非常典型的问题。
我们在为甲公司做企业诊断的时候,业务负责人提到:“企业现在多条业务线同时开展,每天都需要点对点沟通解决不同业务线各个负责人的问题;一个问题在团队内反反复复回答好多次,下次出现还是得自己上,感觉时间和精力消耗非常大。”
其实,企业在日常运转的时候,经常会在沟通协作方面出现很多类似的情况,上下重复沟通,部门间协作低效。
这些问题提炼总结一下就是:“团队信息交叉,信息收集效率低+信息没有沉淀+信息没办法重复利用”。企业最大的成本就是低效的沟通协作成本。
求音内部之所以能紧密配合,大家各司其职,高效协作的秘诀之一就是源于求音的一套良好运行的信息流转机制——管理中台机制,今天就拿出来和大家分享一下。
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管理中台是什么岗位职能?
中台没有一个限定的定义,基于不同的应用场景有不同的功能。
引用王健老师在《当我们谈中台时,我们在谈些什么| 白话中台战略》一文中提到的关于中台的一些理解。
在有些人眼里:中台就是技术平台,像微服务开发框架、Devops平台、PaaS平台,容器云之类的,人们都叫它“技术中台”。
在有些人眼里:中台就是微服务业务平台,像最常见的什么用户中心,订单中心,各种微服务集散地,人们都叫它“业务中台”。
在有些人眼里:中台应该是组织的事情,在释放潜能:类似于企业内部资源调度中心和内部创新孵化组织,人们叫它“管理中台”。
这些理解都对,但也都有不够准确或不够完整的部分。中台,作为一个还在被定义当中的概念,正处在一个大家都有感觉,但又难以被定义的状态。
在实际企业开展经营工作的过程中,中台往往呈现出“集成系统”的形态。
各自为战的各个BU(Business Unit)可能会出现重复建设和资源浪费的现象,所以可以把共享的基础服务集成到一个平台上,向所有BU提供共享服务。
这样可以极大地减少浪费、提高资源利用效率。
除了技术应用场景、业务应用场景,这里重点想聊一下组织内部的应用场景。
以求音为例,作为一家咨询公司,人力密集型公司,最大的资源就是人力资源,企业生产经营调动的就是人力资源。
在咨询公司内部,业务流本质上是信息流的体现,我司内部中台概念的出现来源于交叉繁杂的信息流需要被整合、被进一步处理。
想象一下,就类似于一个大型物流集散中心,需要一个总控台,决定货物运转的路线。
所以在我司组织内部,我们把信息流处理分发机制定义为管理中台机制。管理中台的职能就是作为信息流的中心处理和分发各种信息,并且形成流程和机制,促使企业能够高速高效运转。
(求音中台沉淀部分展示)
在大公司,管理中台可能是以组织部、人资部、战略部的形式存在,在中小企业,管理中台可能是某个业务负责人同时兼任,也有可能是会设置专门的助理。
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为什么要设置管理中台?
那为什么要设置管理中台?能解决什么问题?
相信下面这些常见的问题场景大家都不陌生:
小伙伴感觉在推进工作的时候,乱糟糟的,没有节奏感,产出低下;
管理层对下面业务开展的信息不了解,总感觉大家在瞎忙,信息断层;
小伙伴有问题不知道找谁解决,如何协作。
因此,设置管理中台本质上是为了辅助提高业务负责人的管理效率,辅助业务负责人更好地推进业务、以及调动团队内的小伙伴开展工作。
设置中台的目的就在于:
信息集散中心:完成信息的处理与分发,减少无效沟通,提高各部门之间、上下之间的沟通效率。
信息沉淀中心:依托于人和机制,完成组织信息的沉淀,提高信息复用效率。
设计组织协作机制:提高组织内部的运转协作效率,通过机制解决问题,而不仅仅是依托于人。
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管理中台的职能职责是什么?
那管理中台在业务实际开展的过程中,以什么岗位职能来存在?
1)职能/做什么?
① 日常“处理信息”
也就是主动收集信息+处理信息后,分发给对应的协作方。
② 阶段“修正问题+沉淀问题”
主要是带领团队定期回顾复盘,发现问题+解决问题,以修正或制定新的目标,在这个过程中及时沉淀 QA 。
③ 周期“沉淀机制”
凡是未来可能经常发生的问题,及时沉淀为组织机制,并投入企业运转。
2)标准是什么?
管理中台的工作标准就是高效辅助负责人开展业务。
①通过中台机制运转,企业经营的各个端口上的指标都能正常运作。
②能帮助团队内部上下一致,步调统一,不掉队,不拖沓。
3)具体的中台机制有哪些?
① 业务端口
主要是辅助业务流的正常推进。
a. 日常沟通机制
目标制定:季度;
成果汇报:季度/周;
周会。
b. Bug纠错机制:复盘会议(根据关键节点)
c. 流程标准化沉淀机制
② 组织端口
主要是基于业务流的问题解决,辅助负责人处理涉及到的人力资源工作。
a. 定期人才盘点:定位问题/明确培养规划。
b. 人才筛选机制:解决没有人可用问题。
c. 人才激励机制:解决动力。
*一般有人资部门的公司,以上工作可以由人资完成,没有人资部门的话,可以由业务负责人或者业务助理来完成。
4)工作开展的几点建议
中台负责人如何更好地开展工作呢?
① 集中处理信息的时间段,设计信息交互的标准
主要是避免自己被信息淹没、增加压力。比如每天集中时间段沟通(eg:一天工作开始前/结束前),或者要求以结构化的方式呈现信息(eg:提出问题+解决方案+需求支持;eg:每日todo)。
② 设计 bug 报错机制
设计中台外部的报错机制,而不是完全依赖于自己的判断,去监测中台机制是否良好运转。
方法是:在团队里找一个“找茬”的人,可以是老板、也可以是负责人;同时也可以根据大家的工作状态/工作反馈来判断,比如:看大家的工作是流畅的、顺利的、积极的,还是有阻碍的、负面的。
③ 用机制批量、规模化解决问题,而不仅是用单一个体的力量,单点解决
中台处理的问题基本上都是同质化的问题,在这个团队出现、在另一个团队大概率也会出现,所以当发现问题同质化时,要利用机制来解决问题。
比如培养负责人不仅仅是依靠手把手、言传身教带教,而是应该借助人才筛选机制来提高效率。
比如腾讯、拼多多等体量大的公司,本质上是依靠目标管理和绩效考核的机制来完成人才筛选的。
中小公司也一样可以通过机制解决问题,从而解放核心决策层的管理压力。
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需要注意什么?
中台运转的过程中,也可能遇到很多挑战,这些挑战并非无解,需要我们在过程中不断积累经验,优化机制。
比如说当中台系统崩溃,信息过载,处理失效时,我们可以设置专人专岗的管理方式,管理中台,管理团队。
当中台运转负荷大时,我们需要思维方式同频,培养下面负责人的“中台”管理意识,提高小中台信息处理质量。
最后,任何管理难题,都有一个最终解法——解决不了问题,那就解决出问题的人。
那么,在机制正常运转的情况下,不管是哪一个端口出了问题,要么解决问题,要么解决这个端口的人。
以上,与君共勉。
期待下次再见!