“过程方法”是2017版质量管理体系的七项基本原则之一，体系要求组织确定质量管理体系所需的过程及其在组织的应用，并确定这些过程的顺序和相互作用。与此同时，陕西华为联合学院特聘讲师翁老师在春节期间讲授了《实现“力出一孔”的企业流程架构》公开课，提出流程型组织的概念。那么，“流程管理”与“过程方法”之间是一种什么关系，流程到底是怎么回事，需要大家认真思考。
于是，从当当网买回《端到端流程》这本书，在介绍书的内容之前还是先看看作者是怎样的一个人。作者迈克尔.哈默，被誉为“企业再造之父”，美国《商业周刊》将哈默评价为“20世纪90年代四位最杰出的管理思想家之一”以及“25位最有影响力的美国人”。看哈默简历，在麻省理工学院先后获得学士、硕士和博士学位，任麻省理工学院计算机教授。说到此处，不由想，哈默同志，好好的计算机专业你不干，怎么就要凑到管理领域混饭吃呢？另外，迈克尔.哈默出生于1948年，2008年就随风而逝，享年仅为60岁，让人不由感叹优秀的人去的太早。
还是让我们回到《端到端流程》这本书中。全书共分13章，三大的部分。第一部分是书的主体，主要描述了流程的五个因素和四种能力；第二部分作者详细描述了流程管理在五个企业中的实践，难能可贵的是，作者不仅举了两个成功案例，更是列举了三个失败的案例；第三部分仅有一章主要描述了流程成熟度模型，并给出了流程和企业成熟度评价的模型。
让我们围绕流程的五个因素，四种能力来回顾一下本书的主体内容。
流程的第一个因素就是流程的设计。作者给出了流程设计的七个原则。流程设计的原则之一是工作的必要性。对于流程设计我们必须识别子流程是增值、非增值还是浪费的，有必要，则执行，无必要，则跳过。流程设计的原则之二是工作的精度。不一定精度越高工作就越好，没有必要的精确只会耗费更多的金钱与时间；流程设计的原则之三是信息基础。通过优质的信息确保流程；流程设计的原则之四是工作时间。注意的要点是调整工作顺序，合理的采用串行或并行工作方式；流程设计的原则之五是执行者。流程的重新设计带来的最常见的变化是改变了工作的执行者，以及他们与他人合作的方式。此处提出了“一条龙人员（小组）”；流程设计的原则之六是工作地点。流程的实施过程中可以采取分散或集中的工作方式，工作方式重在工作的效率；流程设计的原则之七是工作内容。工作内容是流程设计的基础，它提出了所有工作的核心问题：为了实现客户需求，我们需要做什么？所有工作的目的就是为了满足顾客的需求，为顾客创造价值。不为顾客创造价值的工作就是耍流氓。给出流程的设计原则后，作者给出了流程设计的四大具体步骤，我想公司的质量管理体系过程设计可以借鉴。
流程的第二个因素是适量的指标。在本章的开头作者就提到，现代企业最肮脏的秘密之一是：“大多数公司用来评价其绩效的工具几乎毫无价值”。这个论点让企业中搞部门、个人绩效评价的同志情何以堪。同时，作者描述了组织评价系统的七宗罪，其中的“局限”之罪提到，各部门目标完成了，但组织的总体目标未完成。此点与公司所遇到的以及公司领导多次讲过的何其一致。“自恋”之罪，人们总是倾向于从自己的角度而不是从顾客的角度思考问题，这是人性的弱点，也是“以顾客为中心”与“以自我为中心”的较量。
流程的第三个因素是流程的所有者。本章节，作者一口气提出了行政流程所有者、运营流程所有者、地区流程所有者和子流程所有者共五个角色。本人认为流程所有者的难点在于流程所有者与职能经理之间的职责分工和关系。质量管理体系中也需要规定过程的所有者，与此思路是一致的。写到此处，不由想起公司IPD推行过程中的产品经理应该就是产品实现过程的流程所有者。
流程的第四个因素是合适的流程员工。流程的员工不再只关注老板，而是关注客户；不会只关注个人表现，而是关注团队表现；不把重点放在工作本身，而是放在工作结果上。
流程的第五个因素是高效的基础设施。此处所说的基础设施是各种机制的总和—预算、培训和开发工具、评价、报酬和信息技术等，是使流程工作顺利进行的必备要素。
说完流程的五种因素，再说企业实施流程变革所需要的四种能力。
流程变革所需的第一种能力是领导力。流程的变革是一种全面的变革，所有的变革都会存在权利和利益的再分配。人们普遍认为流程变革的最大阻力来自于一线。事实上，所有变革的最大阻力都来自于公司最高层。因为最高层损失最大，也最有机会破坏流程改造工作。
流程变革所需的第二种能力是文化。流程变革转变了企业的整个文化。它改变了企业完成工作的结构、员工的工作岗位、绩效考核方式、薪酬福利模式、管理岗位和汇报关系。简而言之，流程变革改变了企业的一切，是对存在多年的企业文化所进行的根本性重组。当然，本人认为“流程变革是对企业文化的根本重组”也有些言过其实，流程变革也可以是企业文化的一种落地方式。
流程变革所需的第三种能力是企业治理。企业治理与自身结构相关—谁应该完成什么工作，为完成工作，需要什么权限。迈克尔.哈默为我们描述了管理流程组织中的关键岗位和职责：首席流程官（CPO）、流程项目办公室（PPO）、流程委员会（process council）和专家团队。其中首席流程官是组织流程改革的总参谋长。
流程变革所需的第四种能力是专业技能。流程专家所需的专业技能有创造力、推动变革的能力和处理复杂问题的能力。流程专家需要从企业内部产生，这些专家需要拥有正确的态度和资质、正确的认知风格和气质。
以上关于流程的五大因素和四大能力，是《端到端流程》这本书的主要理论部分，而此书最大的优点是不仅描述了端到端流程的理论，更为宝贵的是有着具体的案例。
两大成功案例是瑞典利乐公司和墨西哥加美萨公司。瑞典利乐公司的流程变革发端于客户服务主管约翰这样一个组织的中层，认可提升于利乐公司的CEO丹尼斯.琼森，理论深化于首席流程官安德斯.韦斯特。案例中的首席流程官安德斯.韦斯特关于流程的描述饶有趣味：关于流程的好消息是，流程的思想非常简单，坏消息是，实现流程非常困难。墨西哥加美萨公司的流程变革发起人是公司CEO萨尔瓦多.阿尔瓦，是他意识到“客户之声”的重要性，自上而下发起了公司的流程变革。加美萨公司的流程变革经历了三个阶段，公司重组、完成五项重点目标和实现公司流程变革的最终成功。
书中流程变革失败案例是福尔阿塞斯公司、哈特维公司和顶点公司。正所谓“不幸的婚姻各有各的不幸”，福尔阿塞斯公司的流程变革成果迟迟未出现，最大的问题是流程变革未获得关键人物的支持，所有的高层和中层都成了流程变革的批评者；哈特维公司最大的问题是企业仅仅将流程变革视为应对危机的“创可贴”，没有建设任何基础设施或企业元素来维持流程的变革；顶点公司拥有一位愿意尝试不同工作方式的CEO，但是由于选择的流程所有者存在错误、流程变革的实施时机不到位以及HR主管不愿在薪酬和职位管理上的失误最终导致了公司流程变革的失败。
以上，主要描述了哈默的流程变革五大因素、四个能力要求以及五个实施流程管理变革的企业案例，所有的这些都是迈克尔.哈默为我们提供的精神食粮，看过书后自己其实也有一些思考，虽然不是很成熟，但还是愿意与大家探讨。
思考一：端到端流程与质量管理体系过程方法的关系。质量管理体系中的过程方法描述了过程的输入、输出、过程的活动以及特定的监视和测量检查点以用于控制，每个过程也要求明确过程的所有者。质量管理体系就是由一系列有相互关系的过程所组成。端到端流程的组成与质量管理体系的组成是一致的。质量管理体系一般将组织的过程分为管理过程、运行过程和支持三大过程，而《端到到流程》书中将流程分为核心流程、支持流程和管理流程。其中核心流程主要包括产品开发、客户获取和订单履行，支持流程包括人力开发、质量管理等，而管理流程包括战略规划等。这些都是过程与流程的相同点，那不同有哪些方面呢？主要在于，过程方法是站在质量控制的角度看企业的运行，关注的是组织的产品实物质量；流程管理是站在企业的经营角度看企业的运行，更多聚焦于企业的经营质量。它们的共同点都体现了“以顾客为关注焦点”的质量管理或企业管理原则。按照我的理解ISO9001对应的更偏重于过程方法，ISO9004对应于端到端流程变革。因为ISO9001是质量管理的要求，而ISO9004关注的是组织的持续成功，从组织的绩效考虑的更多一些。
思考二：端到端流程与华为IPD、流程型组织的关系。端到端流程的概念起源于迈克尔.哈默《企业再造》，哈默更是被称为“企业再造”之父。而《端到到流程》这本书不只对流程进行了进一步的解读，更是描述了流程的设计原则和流程对企业的能力要求，通过详实的案例对流程在企业的运行进行了全面描述。回过头来看华为的流程型组织概念的提出。我想华为的流程型组织是“端到端流程”的中国成功案例。任正非在《在理性与平实中存活》中提出，企业管理的目的是建立流程型组织。任正非是这样说也是这样做的，华为在流程管理方面推出集成产品开发（IPD-Integrated Product Development）、从线索到回款（LTC-Lead
To Cash）和问题解决（ITR-Issue To Resolution）三大核心流程。由此，华为的IPD应该是迈克尔.哈默端到端流程在产品开发方面的具体实践。
思考三：端到端流程与事业部制之间的关系。当前，企业的组织大多是基于专业化分工的科层式组织，基于树形结构的金字塔科层式组织解决了组织的专业化分工，但是组织内部大多数员工只知道部门、部门领导和组织的最高管理者，而对于外部客户和外部环境感受不深，难以适应知识时代下的各种竞争。解决的方法有两大类，一类是事业部制，一类是流程型组织。事业部制的典型代表企业是美国通用公司（GE），韦尔奇通过事业部制实现了通用公司大船变舰队的发展模式；流程型组织的典型代表是华为公司，任正非通过流程变革，实现了所有的员工能够“以顾客为关注焦点”，聚焦于为顾客创造价值，使得企业能够“力出一孔”。华为通过流程变革，实现了让听得见炮火的人来呼唤炮火。在我的认识中，“事业部制”只是在组织的体量上进行了分解，部分解决了组织对外部顾客的响应，而未从根本上解决组织内所有员工基于顾客的思维。
思考四：端到端流程变革的实现关键点到底在哪里?我想最关键的点不在于流程的设计，而在于对流程的监视与评价，在于对人的管理。一个项目的成败，对结果负责的人到底是部门的领导还是流程的所有者，如果项目的成败还属于部门领导，那流程怎么可以运行下去；另外，对于人员的绩效考核部门领导与流程所有者的占比决定了员工以流程为中心还是以部门领导为中心。当然，对于流程的评价相较于部门的评价要难得多。一个中型组织大的部门一般也就二三十个，而相应的流程及子流程可能就会很多。如果一个对部门的评价都无法做好的组织要恰当的评价流程只会更为困难。企业基于流程的变革对企业的管理精细化水平提出了更高的要求。
最后，让我们还是回到主题。1954年，管理大师彼得.德鲁克在《管理的实践》中提出，企业的使命是创造客户。多年之后，迈克尔.哈默引用了这一概念，并且更进一步，他认为，企业不仅仅是创造客户，而是要为客户创造价值。端到端的流程变革恰好可以很好的做到“为顾客创造价值”。
工作是宝贵的，上帝创造的物种不计其数，他却只将工作赋予了人类。--迈克尔.哈默
习惯就是习惯，谁也不能将其直接扔出窗外，只能一步一步引它下楼。--马克.吐温
2020年3月28日晨初稿
3月29日晨修改于宝鸡
