随着消费者的价值观念变化、消费需求多样化、生产方式的变革和世界制造业的发展，管理从传统管理向科学管理、现代管理、行为科学等方向不断发展，在这个转变过程中，需要我们的管理模式变革才能跟上时代发展的潮流，这时候中航工业运营管理体系即AOS恰好为我们提供了这样的管理方式及改善思路。

处在汽车零部件行业高度竞争中的XX公司，为了把顾客需求放在出发点，崇尚“用户第一”的理念，把用户的抱怨看作改善产品设计和生产的推动力，推行精益生产方式是目前灵活适应市场变化的最佳手段，其根本思想是从而使产品的质量、成本和服务得到不断的改善，并最终提高企业的竞争力和经营业绩。

企业经营的目的是向社会提供产品和服务，同时为企业创造利润。为达到这一目的，企业必须投入人员、材料、设备、资金等资源，并通过对它们的有效使用和优化组合制造出社会所需要的产品。而利润的高低取决于投入和有效产出的比例，即生产效率。如何提升生产效率，促进精益文化落地，需要从班组抓起，因为班组是使产品增值的基本单元，是提高生产效率的主战场。我们以1号线为样板生产线推行精益生产，得到了一定的经验和启发。

首先，根据班组生产任务实际，制定了可动率考核办法。

根据可动率计算公式可以看出，可动率是可动时间占工作时间的比例。（MCT：瓶颈工序时间；生产线运转时间为生产线的工作时间，不含班前会、休息和6S时间；可动时间是合格品数和瓶颈工序时间相乘得到。）

对每个班组进行可动率达标考核，按照考核标准给予奖励。

第二，为了使问题及时得到关注和处理，导入“停·呼·待”信号灯系统。

为了能够把握生产或者设备的生产状况及运转状态、明确表示各种信息是为了使生产线或者设备正常开动运转，采用目视化管理，导入“停·呼·待”信号灯系统，信号灯用眼睛管理的“把必要的信息和调整通知必要的人”，把异常的传达、处置等管理者的意志（想传达的信息）自动化的工具。

    通过使用“停·呼·待”信号灯系统，在生产线出现异常停止的时候，按下信号灯控制按钮，将生产线异常停止的消息传递给生产线管理人员段长和段取工，段长或者段取工迅速赶到事发位置，进行异常情况处理。

第三，推行可动率实绩目视化，使结果显像化。

实施《可动率日推移图》和《直行率日推移图》制度，可以看出目标和实绩的对比，可以看出各班组实绩的对比，使可动率目视化，提升全员竞争意识和监督意识。

第四，使问题显现化，持续跟踪追击。

    组建了以厂长为组长的生产线精益打造团队，用三现主义把握问题，用五个为什么追究真正原因，在现地现物实施改善，不断追踪，持续改善。

在包装线印标质量提升的过程中，由于印标工序在气试之后，容易沾染油污，造成印标质量降低，不合格率高达9%-10%。并且发生问题生产停止，产品拿上拿下，搬运浪费现象明显。厂长带领改善团队在现场不断分析论证，寻找真因，提出改善措施并实施，最终通过改变生产工艺，将印标工序更改在气试之前，避免产品沾染油污，印标合格率提升至99.8%以上。同时取消了气试后的烘干工序，节省了烘干炉设备，同时年可节约电费近万元。生产线累计完成改善项目30余项，创造价值超过60万元。

第五，建立团队文化，改善结果持续保障。

精益生产管理强调团队文化的建立，把每一位员工平等对待，鼓励员工参与决策，尊重员工的建议和意见，注重上下级的交流和沟通，才能为员工发挥才能创造机会。

    首先，重视培训。多能工的培养是提高人员素质以满足精益生产需要的有效方法。只有不断提高员工的技能和素质，并提供良好的工作环境和富于挑战性的工作，才能充分发挥他们各自的能力。要求员工不仅掌握操作技能，而且具备分析问题和解决问题的能力。因此，团队文化重视对职工的培训,以挖掘他们的潜力。其次，共同协作。组建精益工作团队，采用项目管理和小组工作的方法，提升大家的团队意识，共同协作，共同创造价值。

通过精益生产方式的探索和实践，我们认识到把“追求精益，永无止境”作为目标，不断追求在产品质量、成本和服务方面的不断完善，才能不断提升自己，不断推动企业进步。

精益生产管理是一种全新管理思想和方法体系，并在实践中得到了充分的认证。它的成功并不是运用一两种新管理方法的结果，而是一系列的精益生产方法。但在推行和应用这些方法之前，必须对本单位的现状，诸如内外环境、企业文化、产品属性和市场状况等作深入的分析和研究，努力为引入精益生产管理创造前提。