那么多领先企业在遭遇某种形式的市场变化和技术变革时，为什么无法继续保持他们的行业领先地位。究其原因，竟然是因为他们精于管理，信奉客户至上等传统商业观念，这就是那些优秀企业如今都面临的“创新者的窘境”。
这些看上去无法解释的失败，普遍的发生在各行各业，而且在一些行业中，这种故事还在一直重复上演。
我觉得叫做优秀企业的“悖论”似乎更合适：管理良好的企业之所以失败的原因正是由于他们管理良好。
作者认为，导致这一悖论的主要原因是在那些行业中“破坏性创新”的出现。
何为“破坏性创新”？
大多数新技术都会推动产品性能的改善，这些技术被称为“延续性技术”。
所有延续性技术都具有共同的特点：他们都是根据主要市场的主流客户一直以来最看重性能层面，来提高成熟产品的性能。
本书揭示的一个规律就是：即使是最具突破性，最复杂的延续性技术，也很少会导致领先企业的失败。相反，都是破坏性技术的出现才导致领先企业的失败，即使他们在短期内可能会导致产品性能的降低。
一般来说，破坏性创新并不涉及特别复杂的技术变革，其主要表现形式就是将成品元件组装在一起，但相比之前的产品，产品结构通常会变得特别简单。
破坏性创新并不能为主流市场的客户提供更好的产品，因此这种创新首先发生在主流市场的可能性很小。
相反，破坏性创新提供的是一种完全不同的产品组合，只有远离主流市场或对主流市场没有太大意义的新兴市场，客户才会重视这些产品组合的属性。
如何应对行业中的破坏性创新？
书中的第一部分作者提出，企业若要应对行业中的破坏性技术变革，就要顺应趋势。理解并运用破坏性技术的五大原则。
作者在本书的第二部分给企业的管理者提出破坏性技术的五大原理，希望管理者能够理解并利用好这些法则，以期在面临破坏性技术变革时能够取得成功。
原则一：企业的资源分布取决于客户和投资者
由于是客户最终决定了企业资源的流向，因此这些企业发现，在客户产生相关需求之前，他们很难投入足够的资源来发展破坏性技术。然而，当客户产生需求时，一切都已经为时已晚。
因此，成熟企业面对破坏性创新时，设立一个独立机构，并按照破坏性技术利润率较低的特点，建立一个能够实现盈利的成本结构，这是成熟企业利用这一原则的唯一可行方式。
原则二：小市场并不能解决大企业的增长需求
许多大企业都采取了一种等待策略，也就是等到新兴市场的规模发展的足够大时再进入市场。然而证据表明，这并不是一个成功的战略。
原则三：无法对并不存在的市场进行分析
作者提出应对这一法则的方法是承认正确的市场开发和开发这一市场的正确战略是无法预知的。这被称为“基于发现的规划”，他建议管理者是错误的，而不是正确的。
基于这一假设来进行投资和管理将迫使管理者制定计划，学习他们要了解的内容，而这正是成功应对破坏性技术的一种更加有效的方式。
原则四：机构的能力决定了它的局限性
机构的能力不同于机构内部人员的能力。一个机构的能力主要表现在两方面：一方面是他的流程，另一方面是他的价值观。
同样的流程和价值观，在某种情况下构成某个机构的能力，但在另一种环境中则成了这个机构的局限性。
原则五：技术供应可能并不等同于市场需求
许多保持着领先地位的企业并没有意识到，随着他们参与更高性能、更高利润市场的竞争，他们给客户提供的服务已经大大超出了老客户的需求。在这个过程中，这些企业创造了一个低端市场的竞争真空，采用了破坏性技术的竞争对手正好可以乘虚而入。
总结来说，大企业应对破坏式创新有三种方法：
1，在原公司里推动新技术的使用和推广。
2，在新兴市场达到一定规模时再进入。
3，最后就是成立一个财务独立的新公司使用新技术进行竞争。
历史和理论告诉我们，第三种是唯一可以取得成功的方法，虽然过程中依然艰难。
