缘起

• 2017-10-25下载的电子书。
• 作者 邱昭良，2015年8月第1版第1次印刷，机械工业出版社。
• 2017-10-26看完第1个番茄钟，从1-36/222，全书计划8个番茄钟。
• 2017-11-11全书读完，花了7个番茄钟。

内容

• 赞誉 4/222
• 推荐序1 【孙陶然】6/222
  • 学习有三种方式
    • 向前人学
    • 向先进学
    • 通过复盘向自己学
• 推荐序2 【王建庆】8/222
• 推荐序3 【马成功】11/222
• 推荐序4 【孔庆斌】13/222

前言 15/222

• 从“互联网+”说起...

  • 生态学原理，一个有机体要想获得生存与发展，其学习（Learning）的速度必须大于环境变化（Change）的速度。

• 不做“狗熊掰棒子”，不重复交学费

• 复盘：一种神奇的方法

• 我为什么要写这本书

  • 第一，复盘是一种行之有效的学习方法。【AAR行动手反思】
  • 第二，复盘是打造组织学习体系、让学习型组织建设“落地”的重要途径
  • 第三，复盘“上手容易深化难”，需要许多“内功心法”，但市面上缺乏专业的书籍指导。

• 本书架构 26/222

• 超越复盘：系统、理性地看待复盘

  • 技术成熟度曲线（Hyper Cycle）

• 目录 29/222

chap1 认识复盘 32/222

• 复盘的实质是从经验中学习。《学习型组织行动纲领》不犯过去曾犯过的错误。
• 什么是复盘
  • 把做过的事情，坐下来想想，我们预先是怎么定的、中间出了什么问题、为什么做不到，把这个过程要理一遍，理一遍之后，下次再做的时候，自然这次的经验教训就吸引了。
• 复盘的由来
  • 国内最早就 柳传智提出来的。
  • 美军的 AAR（after action review）：“对一个事件的专业讨论，以绩效表现为核心，重点放在帮助参与者自己发现发生了什么，为什么发生，如何保持优势，以及改正缺点。”
• 复盘，而非总结
  • 36/222
  • 复盘与总结的区别
    • 复盘是结构化的总结方法
    • 复盘是以学习为导向的
    • 复盘通常以团队的形式进行的

chap2 为什么要复盘 38/222

• 美军通过AAR打造执行力的领导力
  • 把自己的最佳实践记录下来，写成书面的报告，并将它们提交以供回顾。
  • AAR的四重功效
    • 增强训练效果
      • 要想增强训练的效果，离不开有效地评估。
    • 打造执行力
    • 培养领导力
    • 提升组织智商
• 联想做复盘的四个理由
  • （1）知其然，知其所以然
    • “有意义的失败”和 “无意义的成功”
  • （2）传承经验，提升能力
    • 我们预先怎么定的、中间出了什么问题、为什么做不到、把这个要理一遍。
  • （3）不再犯同样的错误
  • （4）总结规律，固化流程
• 复盘的学习机理
  • 复盘与PDCA的整合 51/222 这部分好好揣摩
  • 复盘既支持单环学习，也支持双环学习
    • Argyrisand Schon
    • 单环学习：在既定的组织目标、政策、规范下，检测组织运作的状况，采取改进措施纠正偏差，是一种“适应性学习”
    • 双环学习：是对目标设定、策略等背后的假设、成见、规则等进行反思，不只是纠正表面的错误与偏差，而是可能重新修正目标、政策、规范以及意图等，促进组织内在结构的变革，是一种“创新性学习”。

chap3 复盘的“操作手法”

• 美军怎么做AAR
  • AAR是对一次事件的专业讨论，侧重于绩效表现，让战士们自己发现发生了什么，为什么发生，以及如何保持优势、改进不足。
  • “技术战术讲解”：就是在一次比赛结束之后，运动员和教练马上聚集在黑板旁边讨论大家的表现。
  • 正式AAR和非正式AAR
  • AAR总体流程 57/222 比较重要
    • 计划
    • 准备
    • 执行
    • 后续跟进
• 英国石油的“事后回顾”实践 64/222
  • 事后回顾的指导原则
    • 马上开事后回顾会
    • 营造良好的氛围 坦诚是建立团队凝聚力的核心。
    • 任命一个联络人
      • 职责不是“给出”答案，而是帮助小组“学习”寻找答案。
    • 回顾预期目标
    • 再现实际情况
      • **联络人要引导大家去了解事实，理解那些真正发生的事情--美国军队称之为“铁的事实”，而不是某个人的观点或意见。
    • 比较实际和计划的差异
      • 真正的学习过程是从比较计划和实际发生事情的时候开始的，通过分析“为什么有差别”以及“我们从中能学到什么”，有助于找出成功和不足之处。
    • 记录事后回顾过程
• 联想复盘的步骤解析
  • 回顾目标 （这部分常见的问题68/222）
    • 当初行动的意图或目的是什么？
    • 事件/行动想要达到的目标是什么？
    • 我们计划怎么做？预先制订的计划是什么？
    • 事先设想要发生的事情是什么？
  • 评估结果
    • 实际上发生了什么事？
    • 在什么情况下？
    • 是怎么发生的？
  • 分析原因
    • 实际情况与预期有无差异？
    • 如果有，为什么会发生这些差异？哪些因素造成的？失败的根本原因是什么？
    • 如果没有，成功的关键因素是什么？
    • 系统思考 77/222
    • “what...if...”分析
  • 总结经验
    • 我们从过程中学到了什么新东西？
    • 如果有人要进行同样的行动，我会给他们什么建议？
    • 接下来我们该做些什么？哪些是我们可直接行动的？哪些是其他层级才能处理的？是否要向上呈报？
    • 复盘主要是针对具体事件的讨论，其得出的结论很可能具有局限性。【不一定普遍适用，不要把认识当成规律。】 81/222

chap4 复盘的应用类型 84/222

• 自我反思
  • 孔子将人分为四类：生而知之、学而知之、困而知之、困而不知。
  • “70:20:10”人才培养法则，在岗工作实践70%，与他人的交流20%，正式的培训与教育10%。
  • 对自我反思的四个建议
    • 把握重点
    • “先僵化，后优化”
    • 记录要点并定期回顾、提醒自己
    • 习惯成自然
• 事件/活动复盘
  • 联想的三句话：（1）小事及时复盘；（2）大事阶段性复盘；（3）事后全面复盘。
  • 89/222
  • 事件/活动复盘,指的是在工作与生活中，每做完一件事或活动，就迅速把相关人员召集在一起，进行快速回顾、总结。
  • 进行事件复盘的四种情况
    • 新的事
    • 重要的事
    • 未达预期的事
    • 有学习价值的事
• 项目/阶段复盘
  • 我们每一次重复做某件事，都要比上一次做得好一点。
  • 项目回顾的12条“秘诀”
    • 召集会议 （面对面，现场）
    • 邀请合适的人
      • 让项目负责人、联络人或经理安排会议的日程。
    • 任命联络人
      • 联络人的核心职责是引导大家讨论、开好项目回顾会。
    • 重温项目的目标和交付成果
    • 重温项目的计划或过程
      • 项目哪些部分延迟了，哪些提前了，哪些完成得效率很高，哪些拖拖拉拉，哪些部分小组成员还不清楚做到了哪一步。
    • 询问“什么做得很成功”
      • 记住：永远从做得好的地方开始！
    • 分析成功的原因，并将结论转换成对将来工作的建议
    • 询问“哪些可以做得更好？”
    • 找出困难和改进建议
    • 确保没有遗漏，每个人都畅所欲言
    • 询问“接下来做什么？”
    • 整理并分发会议记录
  • 联想：项目复盘实践 99/222
    • （1）项目管理组扩大会议
    • （2）阶段总结/规划会
    • （3）专题研讨会
  • 如何做项目/阶段复盘
    • （1）领导重视
    • （2）专人负责
    • （3）过程中小结
    • （4）把复盘当成推进工作的一部分
• 战略复盘
  • 战略复盘如何做
    • 季度/年度战略回度会
    • 一把手亲自主导
    • 小企业同样需要复盘
    • 靠复盘推动“快速迭代”
  • 战略就是关于公司发展的全局性、长期性、根本性的设计，涉及指导整个公司动作的一些核心问题，例如，选择进入哪些市场？目标客户是谁？他们有哪些“痛点”？他们有没有支付能力？公司的独特价值是什么？如何交付这些价值？能否在确保客户满意的同时获得利润？

chap5 复盘的“内功心法” 118/222

• AAR的18条军规
  • AAR实施最关键的是精神，即执行AAR时的环境与氛围。在其中，战士与领导者可以开放、诚实地讨论训练和作战任务的每一个细节，不仅确保每个人都理解发生了什么及其原因，更重要的是，有很强的渴望去寻找改进的机会。
  • AAR是一个解决问题、从行动中学习的过程。 讨论的目的是让参与者发现优劣势所在，提出解决方法，并采取一系列后续行为来纠正问题、提升能力。
  • Who：团队参与，自组织
    • （1）追求最大程度的参与，所有参与行动的人都要出席，都有同样的发言权
    • （2）由团队自行组织，最好不要有“领导”或“专家”指手画脚、居高临下
    • （3）尤其对于正式复盘，指定有经验的引导者，可以起到更好的效果
  • When：及时，高效
    • （4）行动过程中或结束之后尽快进行
    • （5）保持聚焦、精简高效
  • Where：便利为主，越近越好
    • （6）复盘几乎可以在任何地点举行
    • （7）越近越好
  • What：以绩效为核心，学习导向，立足改进
    • （8）以任务目标与绩效表现为中心
    • （9）与特定标准相关联
    • （10）以学习为目的
    • （11）确定优势和劣势
      • 看到事物的两面性，可以让我们避免偏执。
    • （12）落脚于未来改善行动
  • How：客观，平等，开放，自省
    • （13）开诚布公
    • （14）客观公正
    • （15）按步骤引导，不要跳跃
      • 在实践中，经常有人不确认目标，就开始回顾事实；发现问题后，不经过深入的分析，就试图去寻找解决方案。
    • （16）采用开放式和引导式问题
    • （17）记录要点，但不用于“秋后算账”
    • （18）深度分析，找出根本原因，避免就事论事
• 联想：做好复盘的诀窍
  • 要做好复盘，需要具备合适的条件，尤其是参与者的心态。
  • 复盘的常见误区
    • 为了证明自己对
      • 复盘的目的在于让团队从行动中学习。
    • 流于形式，走过场
    • 追究责任，开批斗会
    • 推卸责任，归罪于外
    • 快速下结论
  • 复盘的七项关键成功要素
    • 开放心态
    • 坦诚表达
    • 实事求是
    • 集思广益
    • 反思自我
    • 刨根问底
      • 不要把一时一地的认识当成规律
    • 重在行动
• 引导是复盘成败的关键
  • 引导（facilitation）的本意是“使...变得容易”，用于团队领域，是指通过设计并推动团队互动过程，帮助一个团队更有效地达成目标，并提高其实现后续目标的能力。【帮助团队实现其目标，并保持或改进其达成目标能力的一系列行动。】
  • 引导者的角色与职责 132/222 重要lionel
    • 区分过程（如何交谈）和内容（交谈什么）
  • 复盘引导九步法
    • 精心准备
      • 确定复盘的主题、范围、参加人
      • 确定复盘会议的时间、地点
      • 提前进行资料准备
    • 有效引导
      • 申明复盘的目的、程序与规则
      • 按顺序引导团队进行讨论
      • 对于有学习价值的，深入挖掘
    • 推进到位
      • 整理复盘结果并将其与团队成员/其他团队分享
      • 跟进行动计划的实施，协调解决问题，提供资源协助
      • 评估并讨论后续改善措施
  • 选择适合的方法与工具
    • 139/222 这一页中，要解决的问题，值得学习

chap6 如何推广复盘并形成习惯 142/222

• 除非参加者对他们的行动进行了反思，理解了成功或者失败的原因，任务才算真正的结束。
• 如何推广复盘
  • 各级领导人以身作则
    • 以身作则，不是说服他人的重要途径，而是唯一途径。
  • 144/222
  • 从事件/活动层面的落实开始
    • 先从这个层面开始
  • 将复盘作为一项正式工作
  • 明确责任，推动/实施跨部门的整体性复盘
• 从两个维度扩大复盘的影响
  • 一方面，扩大复盘结果的共享范围
    • 复盘团队
    • 其他团队
      • 实践社群，是指具有共同兴趣、议题和知识领域的人们，以一定的社会结构组织起来，持续不断地发展相互关系、拓宽或加深彼此的工作实践。
        • 知识领域
        • 社会结构
        • 工作实践
    • 整个组织
  • 另一方面，增加复盘结果的应用类型
    • 复盘团队层面：跟进落实/未来改进
    • 发现并解决共性问题
    • 优化组织制度/流程/规范和文化
• 让复盘改造企业文化
  • 复盘本身就是联想的文化
    • 联想的核心价值观：企业利益第一、求实、进取、以人为本
    • 联想的方法论包括三项：目的性极强、分阶段实现目标、复盘。
  • 复盘对组织文化的改变
• 如何让复盘成为习惯
  • 习惯是如何养成的
    • 《习惯的力量》“习惯回路”
      • （1）存在着一个“暗示”，能让大脑进入某种自动模式，决定使用哪种习惯
      • （2）跟随暗示的指引，发现一个“惯常行为”，以某种方式云实施能满足“内心渴求” 的行为。
      • （3）惯常行为实施以后，能够获得“奖赏”，让你的大脑记住这些回路，以备将来使用。
      • （4）习惯的力量是如此之强大，以至于它能够创造出强烈的参与意识与欲望，即隐藏在习惯背后的“神经渴求”。
  • 养成复盘的习惯
    • （1）创造暗示
    • （2）强化对复盘的“奖赏”
    • （3）长期来看，复盘有助于个人的学习与成长，以及帮助个人更好地完成工作。
    • （4）利用团队的力量。

chap7 超越复盘：从复盘到学习型组织 162/222

• 复盘是重要的，但仅靠复盘是不够的
  • 是一种从自己的过云经验学习的方法。
  • 组织学习矩阵 163/222
    • 从过去学习/从即将涌现的未来学习/依靠自己/向他人学习
    • U型理论
    • 标杆学习
    • 开放创新
• 以复盘为基石，搭建组织学习体系
  • 美军的智慧海---美军经验学习中心 169/222 得具体看一下
    • CALL的职责
    • CALL的运作
  • 联想的组织学习体系 172/222
    • 捕获学识
    • 知识传播与交流
    • 知识存储与管理
  • 173/222
  • 英国石油公司组织学习体系
    • 学习是企业获得竞争优势的催化剂和根本来源。
    • （1）做前学
    • （2）做中学
    • （3）做后学
• 组织学习体系的基本要素
  • 事前：群策群力
    • peer assistance 178/222
  • 事中：协同执行
  • 事后：复盘
  • 知识库

结束语 182/222

• 复盘的价值重在实践、应用
  • 善用互联网，加速复盘

附录A 一张图看清复盘 185/222

附录B 复盘模板 186/222

• 哪些需要改进，哪些值得坚持。

附录C 复盘引导常用方法与工具 189/222

• 1、提问
  • 有效提问规则
  • 开放性问题 VS. 封闭性问题
• 2、说话棒
• 3、世界咖啡会谈
• 4、头脑风景法
  • 如何组织头脑风景会议
  • 实施头脑风景的原则
• 5、团体列名法
• 6、鱼骨图
• 7、五个为什么
• 8、因果回路图
  • 找问题-找原因-找结果-找回路
• 9、行动计划表（模板）
• 10、组织记忆看板

附录D 部分复盘案例 203/222

• 万达：通过复盘发现并修补“短板”
• 潮宏基：让复盘成为潮宏基人的做事习惯
• 四川西南：以复盘促进学习型组织建设落地

附录E 精品培训：“复盘--提升组织能力的核心修炼” 213/222

后记 216/222

参考文献 220/222

收获

• 本书讲得更多的都是例子，关于实操并没有讲多少，有可能作者是学院派演化成的一套方法论，也有可能呢这部分需要实践的，正是他线下卖钱的，书只是广告，让你知道 复盘的思路和方法。
• 复盘和私董会一样，都需要优秀的教练或私董才能完成，而这本书的复盘可能会倾向于企业组织内训，而不是个人，反而我倒觉得，只有个体掌握好了 复盘的一些基本的方法论和实操，才能在组织内有效，否则组织的这种培训会形成二八分布，效果可能会不好。
• 对于个体而言，更建议把 附录C里的方法论和工具自己去好好实践，知道每种方法的论的使用场景和局限性，以及优缺点，这是这本书带给我们最大的收获，别的内容只是在告诉你复盘是什么，以及哪些地方在用，并且他们用得挺好的。