引言：如何通过培训让员工快速成长，提高胜任力素质，体现培训的贡献值?解决这个难题，先要从做对培训需求分析开始。
企业培训需求调查每年按期进行，但业务部门的态度却不断发生变化：开始时尊重、配合，逐渐变为不冷不热，最后可能会全盘否定。究其根本原因，无非是四个字——培训效果!如何通过培训让员工快速成长，提高胜任力素质，体现培训的贡献值?解决这个难题，先要从做对培训需求分析开始。
一、五类常用培训需求分析法
1、访谈管理人员：运用这种调查方法产生的结果，准确性无法保证，因为其结果很大程度上取决于主管的主观判断，或是需求调查者对主管意见的理解和过滤程度。
2、发放调查问卷：通过发放问卷调查来汇总员工的培训需求，有助于公司和员工之间达成共识。但是，格雷戈里。赛尔斯博士早已在《培训方式的革命——电子化学习指南》(A Quick Guide Toe-Learning)一书中指出：这样做是绝对行不通的。为什么呢?因为那样做就是让员工自己决定什么是重要的并应当学的，学多久，学到何种程度，是否达到了应该达到的水平等等。而所有这些关键问题的答案，正是员工们自己所不清楚的。
3、差距分析法：比照员工当前的工作能力状况，参照胜任力素质模型的要求，找出差距确定培训需求的做法为不少企业所采用。这种通过识别单个能力项，推导培训需求的方法有着明显不足，因为它在一定程度上割裂了知识技能与工作任务之间的关联，不能真实地反映员工在某一岗位上应该掌握何种知识，需要运用何种技能完成工作。换种说法就是：培训中的一般性特点并没有反映这个特定工作场所所需要的专业技能，也就不足以准确地确定绩效改进的机会和发现员工专业知识和技能的缺位。
4、按资源配置培训内容：还有很多企业依据现有课程资源，框定培训需求的范围，在可选“菜单”范围内，确定培训内容。培训需求取决于课程资源，完全是因果倒置，也不可能取得好的培训效果。
5、“追风式”需求确定法：赶时髦的现象在培训工作中也不鲜见。通过追随培训的流行风潮确定培训需求，不考虑企业的实际情况，只是紧跟流行的脚步。这相当于先形成培训的解决方案，再去寻找要解决的问题。本末倒置的做法，只能使培训陷于生搬硬套的窠臼。
上述这些培训需求分析的做法，无法测算“培训贡献值”的根本原因在于：没有基于系统框架的思考和科学方法论的引导，只凭不着边际的想法或心血来潮的热情，或是凭借过往经验，籍由个人观点、主观判断甚至是不同的利益需求。仅仅停留在这个层次上的“需求分析”，只能称之为“培训要求收集”，无助于改进绩效现状。
二、“定义问题”的五个步骤
组织内的管理人员和员工可以明确地表述一个“培训要求”，但并不意味着这个“培训需求”已经被明确地界定。培训要求能否成为真正的培训需求，需要进一步地使用数据工具进行分析。运用学习路径图的方法论可以测算培训的贡献值，并进行培训需求分析。进行培训需求分析需要一个界定问题的方法，我们称之为“定义问题”。定义问题的目的不是挑毛病找错误，而是遵循六西格玛确认关键少数的分析方法，确定培训的任务需求，寻找绩效改进的机会。其基本流程以“任务”为核心展开，具体包括：绩效分析、确定岗位的典型工作任务、评估当前员工的水平、测算培训的贡献值、确认定义问题的结果。
第一步：绩效分析
这一环节主要对影响绩效的变量进行考量评估。绩效问题通常由目标、激励、工具、资金、经验态度、知识技能、体能、人脉关系、品牌、经营环境等22个绩效变量中的一个或多个引起。对影响绩效的关键变量进行分析的目的是确定员工的知识技能是否是影响绩效结果的关键少数。这个过程由“关联性分析”和“权重分析”两部分组成。
关联性分析是通过运用Y=f(x)公式，分析测算知识技能(x)与绩效结果(Y)之间是否存在因果关系，确定培训是否是改进组织绩效的机会点。权重分析是为了明确知识技能在影响绩效的几个关键少数因素中所占的权重，其结果是测算培训的贡献值的必要数据。
第二步：确定关键任务
依据MECE原则，对岗位的工作任务进行识别，在识别的过程中注意区分哪些是职责、哪些是任务、哪些是能力，避免三者之间的混淆和混用。
第三步：评估员工当前水平
依照岗位胜任标准对员工当前的胜任水平进行评估，这是必不可少的一环。
第四步：测算培训贡献值
贡献值主要体现在输出增加、成本减少、时间减少、质量提高四个方面。具体表现在数据形式上，输出可以是存货周转率、销售数量、资金回笼等;成本则可以是项目成本节省、成本降低的数量、销售费用等;时间可以是设备停工、处理时间、指令反应时间等;质量可以用返工、废品、出错率等来衡量。
第五步：确认输出结果
就定义出的绩效改进机会点和测算出的贡献值，与管理者进行沟通和确认，是在定量分析的基础上，对培训需求做定性分析的过程。主要目的是向管理者展示定义问题的结果，吸收管理者的意见和建议，对定义问题的结果进行补充调整和修订，与管理者对培训的需求达成共识。
共识的达成，不单纯的来自培训管理员的推销水平和采用的方法，更多的来自严谨的数据和工作流程分析。所以定义问题分析的结果需以正式的书面报告形式呈现，内容包括：定义问题的工作流程、数据收集方法、绩效分析的结果和测算出的贡献值等;要求具体翔实、思路清晰、逻辑严谨。
三、明白算出培训贡献值
培训需求分析是一项多维度的复杂活动，而定义问题是一项严谨、缜密的数据分析工作，是将没有准确界定的绩效问题和机会转化成为明确的学习路径的过程。这个过程转化能否取得成功，关键在于是否能够既有效率又有成果地获取相关的关键信息，而与其紧密关联的则是对界定数据分析框架的边界的把握。
标准的确定、挑选的数量、参与的意愿、精力的投入等，都会对定义问题乃至整个学习路径图最终输出的结果产生质的影响。作为组织内培训需求分析的主导者，培训管理员需要在定义问题的过程中担负起“流程专家”的角色。这就要求培训管理员掌握适当的工具和科学方法论。
“做需求分析必须懂得统计，学会研究方法才能知道收集什么样的数据，怎样汇总这些数据并判断培训的必要性。”雷蒙德。诺伊教授在《雇员培训与开发》(Employee training and development)中这样强调。
定义问题这一特定的培训需求分析工作任务，首先要理解六西格玛的基本概念和原理，看懂正态分布表，理解平均值和标准差，运用Y=f(x)基本公式做绩效变量分析，使用MINITAB等统计软件;其次要理解运用多种数据收集、分析方法和工具，根据需要解答的问题的实质，选择合适的收集、分析方法和工具，保证培训需求分析的专业水平和数据信息收集的全面性和客观性。在这个过程中要能明确界定分析框架的边界，保证数据的核心性和代表性，减少无用、低效劳动;再则能够说清岗位说明书、任务清单和任务分析之间的差别及其具体用途，并能正确引导主题专家，避免将能力、任务、职责三者混为一谈;能够陈述出业务部门的工作任务及其工作流程，以建立起与主题专家进行专业对话的背景平台，同时保证在分析绩效变量、测算培训贡献值时，对数据的来源和有效性能够做出快速而准确的判断。
培训对企业绩效的贡献值不是不能计算，也不是难以计算。只要彻底清除“感觉”、“经验”和“胆量”的影响，掌握按数据判断的思考能力，着眼于员工的胜任周期是否缩短、胜任人数的比例是否增加、是否能为股东或客户创造价值等根本问题，同时立足于任务，根据数据来做出选择和决定，通过使用定义问题的方法，就能够完成培训对企业贡献值的测算，使培训需求的决策更合乎六西格玛科学理论，更有可操作性。
六西格玛告诉我们：“管理好输入，自然有好的输出。”想要改变对培训传统的行政管理角色定位和思维模式，应当导入并应用科学方法论。
