多数企业里的IT部门，会私下抱怨企业领导不重视自己，感觉IT在企业中没地位，感叹自己的才华作用得不到发挥，像深宫怨妇一般委屈的很。
那么，IT在企业的舞台上应该扮演什么角色呢？是战略力量？一线主力？二线配角？三线勤杂？是打冲锋的还是打酱油的？IT能为企业创造什么价值？IT团队应该承担什么样的使命呢？企业的IT团队如何定位自己呢？老话说：没有金刚钻，不揽瓷器活；用时尚的话说：颜值高、能力强，责任大。CIO及其IT团队具备了什么样的核心能力，才能算颜值高、能力强呢？
这些问题没有标准答案，仁者见仁，智者见智。在信息化、数字化大潮涌到自己的门前的时候，每个企业领导不得不需要进行思考，每个企业的IT领导，更是要进行深入的思考。本文根据国际IT发展历程，结合沈阳第一机床厂和上海通用汽车的实践，谈谈自己的认识。
下表是国际上从技术、业务、系统、能力四个向度上，关于IT发展历程的研究，中国企业信息化虽然比国外起步晚，发展过程与国外不尽一致，但总的趋势是相似的，①中国改革开放，市场换技术的国家战略，使得中国的企业在IT技术层面上，跟上了国际潮流，除了最顶级的涉及军事战略的IT技术外，只要有钱，我们企业基本上可以使用到世界上最好最新潮的IT技术和IT产品，也可以买到最好的IT服务。②在技术的驱动下，多数业务层面上也亦步亦趋地跟随了历史的潮流，基本都过了业务自动化这关，哪怕是攀比思想作怪，我们的企业大都争取在IT领域不落后竞争对手，特别是在私企，重视信息意味着对企业的控制，多数企业进入了抢夺信息优势的阶段。③业务的进步，拉动信息系统的部署，虽然被动，有钱的企业大都能选择高大尚的名牌产品，部署ERP、PLM、CRM、SRM、MES、LES等成熟解决方案，基本能达到IT基础设施管理的阶段，当然，投资有限的，大概也就卡在这里；而由于新技术的出现，电子商务移动计算的门槛不高，不少企业弯道超车，尝试新业务开发，而只有少数具备前瞻性的企业，进行数字转型的探索与突破。相对而言，IT组织的核心能力发展滞后，比较突出。
没有金刚钻，不揽瓷器活；能力强，责任才大。一旦企业领导说IT拖了业务的后腿，隐含的意思就就应该是能力的问题。如何评价一家企业的IS核心能力？简单地讲，如果只是建设网路，安装了办公套件，部署了工作流协同系统，乃至建设了门户网站，针对企业的部门需求进行单项的开发和应用，这样的IT，只是具备了技术的理解能力的第一层能力；能够熟悉企业的核心业务流程，有效部署和支持ERP、PLM、CRM、SRM等应用平台、这样的IT团队才算是具备了业务的理解能力的第二层能力，多数中国企业IT团队的核心能力，基本上徘徊在这头两个阶段。如果能达到适应性和变革能力的IT团队便是很优秀的，而具备经营能力的IT团队是卓越的，如果IT团队具备了转型驱动力，无疑是相当伟大的了。
上表中所列的五种IS核心能力，不是更新换代的关系，是层层递进的积累关系，是反复迭代持续成长的关系。
一、技术的理解能力
IT是专业领域，是一门学问，对技术的理解能力当仁不让是核心能力，但这里的技术理解力说的可不是编程能力，也不是配置系统参数的能力，不是搭建网络部署些套件的能力，更不是买几台设备的能力，这些是IT的基本能力，不是核心能力。重要的是对系统的核心逻辑（算法）的理解能力和对技术的战略定位和选择能力。
沈阳第一机床厂在上世纪八十年代，与联邦德国工程师协会合作，在中国部署了第一套计算机辅助生产管理系统，相当于今天的MPS+MRP+MES核心部分，它从根本上改变了中国老国企几十年遵循的前苏联的管理理念、计划编制方法、生产组织过程，其难度和阻力不是今天人们能够想象的。当时的计算中心主任牛孟渔先生是北大数学系的高材生，全程与德国专家合作，掌握了其中的关键算法逻辑，尤其对MRP订货策略和车间作业计划算法了如指掌，对于系统推荐的订货方案和生产作业计划，能够一步一步地按照逻辑推导出来，讲出计算机推荐方案的合理性和科学性，对于打消老调度、老计划、老法师的质疑和挑战，保证系统被接受被认可顺利落地，起到至关重要的作用。今天，我们许多企业买了世界名牌的ERP系统也用不好，根本的原因就是缺少对ERP核心逻辑的理解能力！
二、业务的理解能力
企业的IT不是专业的IT，它是为企业服务的IT,业务需求是IT生存和发展的根源，“以客户为中心”不是一句空洞的口号，应该是绿叶对根的情意。
对业务的理解不等于对业务的了解，业务需求不等于业务人员的需求。通常项目失败大家扯皮推诿的时候，IT挂在嘴边上的话就是“业务需求的不清楚，业务需求总变”，其实，这正说明了IT缺乏对业务的理解能力。
业务的理解能力是依据行业理论、行业最佳实践，结合对本企业的业务的了解，从IT的视角出发所进行的分析与洞察。
IT推出的解决方案，如果是基于企业部门的个人知识和经验的，对不起，那一定会变的，人会走的，无论是晋升还是离职，新人来了，需求一定会变的。即使人没有变，在程序开发前和看到程序运行结果之后时，他的想法也会变的，这是人之常情。但如果需求和解决方案是基于行业理论和行业最佳实践的，变化就是可控的。
用户的独特需求，供应商的热情推荐，IT有没有能力进行分析判断，是重大理论突破还是颠覆性创新？亦或就是个扯淡？
1994年，沈阳机床股份有限公司进行技改，请美国XXX知名公司做管理咨询，几个西装革履白白净净的小孩子，装模作样地调研后，通过翻译进行培训，用大量的溢美之词，将丰田的JIT方式隆重推荐给客户，坐办公室的领导们差点就信了，幸亏牛孟渔先生指出了机床加工生产与汽车最终装配流水线的差异，在信息系统项目标书编制过程中，避免了一次灾难。
三、适应性和变革能力
这个世界已经进入高速变革的时代，产品、服务、流程、设备、工艺、客户兴趣、供应商、生产方式、管理方法、经营模式，天天在变，对IT的需求，也时刻在变，IT怎样才算具备了适应性和变革能力？
人当然是第一位的，思想上、意识上、态度上、学习能力上，必须能接受和适应变化的需求和需求的变化，尤其是在关键时刻，能够领导变化。
上海通用是上汽集团与美国通用于1998年建立的合资企业，建厂初期，鉴于中方缺少大量生产轿车的管理知识和经验，采取了全面引进通用的IT系统，通过系统来学习和掌握业务的战略，几年的实践证明，这个战略是成功的，上海通用快速成长为过内有竞争力的车企。
但是，中国汽车市场的蓬勃发展，给了上海通用发展壮大的机会，而通用陈旧僵化的IT系统和其低效的官僚管理体系，制约了上海通用的发展，能不能、敢不敢换掉通用的核心系统？这是巨大的考验。
当时上海通用的CIO张新权先生，勇敢滴迎接了这个考验，经过广泛深入细致的考察研究对比，经过无数次与通用高管的交锋，张先生毅然决然地选择了SAP汽车行业解决方案来替代通用的老系统，这是全球第一家高产量整车厂部署这个产品，现在已经是普遍接受的最佳实践了。回头去看，不得不佩服张先生对IT行业和汽车行业的技术发展的准确掌握能力和敢为天下先的魄力。
当然，光有态度是不够的，光靠个人英雄也是不行的，IT组织必须有恰当的流程和体系，没有流程和体系的IT组织，不过是一群土匪，即便有几个能人，小打小闹可以，干不成大事，盲目跑偏是这类组织的习惯；反之，僵化的流程和体系，可以培养官僚，可以带兵，却不能打仗，拒绝和拖延是这类组织的标配；只有建立了相对完整的、敏捷的、成熟的、持续改进的架构管理体系、项目交付体系、系统运维体系等等的IT组织，才能以不变应万变，才能主动应变，主动求变。
在放弃通用的陈旧系统的同时，张先生反而在内部剪裁引入了通用的IT项目管理规范SDP21，尝试ITIL，张先生的适应性和变革能力不是一般的强！
四、经营管理能力
经营管理能力指的是业务拓展能力、知识管理能力、项目管理能力、企业文化、创新能力，貌似跟IT不搭界。
2009年，美国通用汽车申请破产保护，作为其合资企业的上海通用汽车面临巨大的不确定性，谣言四起，人心浮动。总经理丁磊在稳定军心的干部大会上讲：“尽管股东的变化不可预知，但SGM的前途是光明的，因为SGM有四个战略优势，一是完善的市场体系，二是成熟的制造体系，三是完整的供应商体系，四是先进的IT体系“
企业里的IT被看做什么？是工具麽？工具是可用可不用的，是随时可以替换的，其作用是有限的。如果IT系统是企业的平台，那就不一样了，平台是生存发展的基础，是不可脱离的环境，是不可复制的优势。
当IT成为体系的时候，它的能量就会不断释放出来，笔者在上海通用北盛公司的时候，经常被总经理拿来当鲇鱼，挑战采购、挑战物流、挑战财务… …
五、转型驱动力
我们似乎已经不止一次地听说了，不少干实体的世界大牌公司都在讲，自己的未来是科技公司，连建设银行这个金融巨头，也表白自己正在向科技公司转型。
在这种潮流中，IT能做什么？IT应该做什么？IT在企业转型过程中，应该扮演什么角色，应该承担什么使命？
张新权先生后来出任上汽SAIC的CIO，他对IT使命的理解大气磅礴：IT要做业务改进的Driver！他是这么说的，也是这么做的。不久之前，上汽集团宣布了与阿里巴巴联合，打造互联网汽车及其生态圈。这个大手笔的来龙去脉据说是这样的：一次，张新权先生在硅谷听了Gartner一个喝咖啡的大牌分析师的清口――未来智能汽车之蓝色狂想，张总既有品位也很敏感，立马发现这里可能会有故事，就力荐陈虹（SAIC老总）来硅谷看演出，陈总看罢，龙心大悦，当场买下剧本，拿回来唱给马云听，哥俩儿侬俊俏啊郎有财，一拍即合结了良缘，一台大戏就这样开演了！当然，真实剧情决不会这么草率简单，毕竟这是南方人演的戏，委婉曲折千回百转柳暗花明是必然的！可以肯定的是，在这出大戏里，张Sir扮演了非常重要的角色，绝对不是匪兵甲匪兵乙！
