文来自微信公众号拆书帮（ID：chaishubang）
利用互联网+，J公司在传统医疗行业杀出了一条血路，不到3年时间，就在当地站稳了脚跟——分公司扩展到8家，总公司人数由10多人，激增至183人，公司从原来商住小区100多平的3室两厅，搬至了高大上的近1000平的商务办公室，老板的座驾由本田变为路虎......
在公司未来3年战略规划上，分公司数目由8家增至30家，是公司重要目标之一。
然而，2016年上半年的几次业务扩展都遭遇了滑铁卢，做营销出身的公司一把手Boss俞意识到，自己精力有限，公司缺人，是时候招聘一名主管公司财务和人力资源工作的副总了。
问题随即而来：从2016年6月至今，换了4任副总，最长的工作了1年，时间最短的干了21天，还是对方主动离职的。这个月底，第4任刚上任不到半月，也是问题频出。
Boss俞很苦恼，这4名副总，都是从正规渠道，正常流程招聘进公司的——3任是猎头推荐，1任是行业大咖背书，之后，Boss俞亲自面试，同时安排了公司核心管理人员见面，征询了大家意见，做了背景调查......
为什么会出现这样的结果？
系统思维——只换人解决不了问题
一个系统至少包含三个因素：元素、元素之间的关系，以及系统的功能。系统由元素与元素之间的关系构成，元素之间的关系比元素更重要。
内在关系不发生变化，替换一个人，甚至是一个团队，系统的功能——这个循环不会发生变化。
结合本文的例子，4名高管，不是经过了猎头的筛选，就是行业大咖的推荐，之后老板亲自面试，背景调查......可见，这4名高管应该都符合“人岗匹配”维度的要求。但，做到这一步还不够，还需要从团队匹配的维度来考量面试者——新加入的高管，是否与公司的核心管理团队（特别是老板）一同搭班子是合适的？能力是否互补？价值观是否匹配？新旧团队之间能否快速兼融？
结合系统思维来看：
元素：一个个单独的员工，企业选人，需要考虑人岗匹配问题。
元素之间的关系：团队间的关系，企业选人，不仅仅要考虑人岗匹配，还需要从团队成员之间的关系匹配上考量。
系统的功能：内在关系不发生变化，换某个元素，作用甚微。所以，团队成员间的关系不发生变化，只是换高管，没有用。
频频换人的后果
一个企业，老板的压力与辛苦是最大的，想把公司做大做强，想用合适的有能力的人才，这样的出发点，能理解。但是，企业内部频频换人会带来两个不良后果，一是导致企业氛围负能量增加，特别是高管的频繁离职，将削弱管理的权威性，不利于公司的管理。二是主管离职，将会带来公司成本的上升。
下面主要对第二部份展开进行说明：
1.离职成本-直接成本
离职成本=R(招聘成本)+T(培训成本) +S(解约成本)+O(机会成本)，以这家公司高管离职为例：
●招聘成本：员工离职所造成的招聘成本约为其职位年薪的5%-25%之间
含人力资源部招聘人员薪酬、招聘广告费用、招聘行政办公费用，对于高级人员还有差旅成本和背景调查等费用和猎头费（目前猎头招聘费用大概在年薪的20%左右）
●培训成本。员工离职所造成的培训损失约为其职位年薪的7%-18%之间。
主要包括新员工的入职培训成本和老员工离职损失的培训成本。通常企业给员工的培训预算是年薪的2%左右。
新员工入职：一般需要1周至1个月的学习、试用期，需要老员工进行至少1周的现场指导，而与其工作相关的同事，也需要与其相互了解和沟通，这段时间所有人员的薪酬成本都可以看作是新员工的培训成本。
正常情况下，一名新员工入职的前1〜2个月主要是培训学习阶段（解环境、工作内容、制度与流程......）以及与团队之间的了解和磨合，所以这两两个月是低绩效期。新招聘的员工若不适应组织环境而离职，也将造成1-2个月的薪酬成本浪费。
对于企业新招聘的高管，前期需要大量时间与原有团队进行的磨合，6个内，基本是属于低绩效期。
●解约成本。员工主动离职所造成的解约成本约为其职位年薪的8%-15%之间。
解约分员工主动离职与被动离职两种，通常来讲，老员工主动离职前的1-2个月是低绩效期，这段时间的工作基本上只有成本投入而没有效益产出；被动离职的补偿金，特别是是针对高管的补偿金，要远远高于8%-15%这个比例。
●机会成本，无法预估，有时成本是毁灭性的。
员工离职带来的机会成本分为：“内部机会成本”与“外部机会成本”。在此主要说一下，外部机会成本：高管在离职后进入竞争对手企业工作所造成的后果，往往是毁灭性的。
怎么办？
可以从以下两方面试试：
1.从系统思维着眼：我们看待事物的方式，通常认为，外界的人和事是我们问题的根源，婚姻不幸福，换个对像；公司业绩不理想，换个管理人员。以为只要把人换了，问题就解决了。有时候，这种换人的做法，的确在短期能够起到一定的作用，但，长期作用有限。系统思维告诉我们，是我们自己创造了自己的问题，改变自己的认知和行为，对解决问题有很大的帮助。
2.从延时等待着手：
一般情况下，电饭煲煮熟米饭的时间为20分钟左右。即使再饿，想立马吃上香喷喷的白米饭，也需要等待这20分钟的时长，如果中间掀锅乘饭，结果不言而喻。这个道理我们都懂，通常都不会不等指示灯亮就强行开锅。但是在面对企业高管的留用时，我们往往会犯“米没煮熟，就强行揭锅”的错误，之后，还感叹煮饭的人能力不精，技术有限......
操越大的盘，越需要对于短期收益的迟钝，需要对于长期受益的想象。
那到底多长时间是合适的？以本文案例规模这样的企业，新副总“煮一顿饭的时间”通常需要两年，至少不能少于1年。
期待新加入公司的高管出业绩，做老板的即使心再急，第一年，除了去想象香喷喷的白米饭，别无他法，必须要给足高管时间，让他有时间去煲熟一锅饭。
