彼得·圣吉的《第五项修炼》是让我产生感悟最多的一本管理学著作，也许是在对的时间对的地点看了这本书，才能产生强烈的共鸣；多年的职业经历，加上读后可以立马实践的欣喜，才能激发更多真实的情感。

《第五项修炼》不仅仅抓住了管理的本质，从整体的视觉，系统的规划商业模式，而且从人性本身出发，提倡改变心智模式才能塑造真正的执行力。打造学习型团队，持续的集体学习，才能塑造历久不衰的企业。

这不仅仅是一部管理学著作，也是一本教你规划人生的哲学著作，书中对精神高度的描述，对心灵模式的力量的阐述，让人醍醐灌顶，豁然开阔。

这是一本值得一读再读的书。让我们看看书中的光辉片段以及我的思考。

在宋志平推荐序《真正的学习型组织永远在路上》中，提出：“团队组织的质量，主要取决于组织不断学习和创新的能力。企业如何立于不败之地？答案就是建立学习型组织，一个好企业必定是一个学习型组织。”去年在北京有位老大哥说过一句话：如果一个企业只需要一种能力，那一定是学习能力。学习，学到知识、理论、见解，甚至是对自然、社会、精神所感受到的情感，都应该归属到学的范畴，而习是把学到的东西不停的实践，理论-实践—反思-理论，这就是孔子在《为学篇》第一句话讲的“学而时习之，不亦乐乎”的含义。

我们的行动如何才能创造和改变现实。

打造学习型组织。一个能够为社会创造持续价值的人，一定是要成为一名终身学习者。我们要想生活的更好，就必须修炼身心，超越自己。孔子讲修己以安人，修己以安天下。向内求越求越幸福，向外求越求越迷茫。借用希阿荣博堪布在《透过佛法看世界》里关于修行的描述：修行，就是建立一个正确的观点，然后去串习。

木村靖彦说：“这个时代已经不再是个人修炼的时代，而是集体修炼的时代。”所以我们不仅仅要学会个人学习，更要学会建立持续的组织学习能力。人们为了创造自己真实的渴望而持续拥有拓展能力。真正能在未来获得成功的组织，将是那些发现有效途径去激励人们真心投入，并开发各级人员的学习能力的组织。

从事一项修炼就意味着成为一个终身学习者。五项修炼：系统思考、自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习。

系统思考。系统思考是观察整体的修炼。系统思考即是从整体而非局部去看问题，从更大的时间和空间的尺度看问题，从事物之间的因果联系看问题。一个人的格局就是其系统思考的能力。

书中把系统思考称为第五项修炼，因为它是本书所描述的五项修炼理论的基石，也是学习型组织如何看待世界的基石。

今天，系统思考比以往任何时候都更重要。人类能制造的信息量，远远超过任何个人所能吸收的；人类培育的相互依赖关系，远远超过任何个人所能掌握的；人类所能实现的变化速度，也远远超过任何个人所能跟得上的。所以，复杂性的规模是前所未有的。这里的复杂性有两种，一种是“细节复杂性”；一种是“动态复杂性”。细节复杂性大多是物理性的，是线性的，而动态复杂性是非线性的更复杂，更难预测的复杂性。

关于杠杆效益，用最小的力量，找到支点去撬动更大的力量。阿基米德说过：“给我一个支点，给我一根足够长的杠杆，我就能用一只手撬动世界。”杠杆效益分为高杠杆效益和低杠杆效益，而在管理中，真正的高杠杆效益一定面对的是动态复杂性。管理的过程就是面对、分析细节复杂性与动态复杂性，找到高杠杆效益的方式，用简单对抗复杂。

系统的看问题，关键是要把影响力看作一个圆形回路，而不是直线的单向作用。系统思考的三个关键语言：正反馈、负反馈、延迟。正反馈也称放大反馈，其过程是增长的引擎，只要你处在增长的局面，一定就有正反馈作用。正反馈过程也可以产生加速的衰减，不仅仅是增长。总结来说正反馈是指让一种趋势持续增长的力量，不管这种力量是增还是减。负反馈也称调节反馈、抑制反馈、平衡反馈，负反馈起作用时，是以目标为导向的表现。如果目标是稳定不动，那么负反馈的作用就像车上的刹车装置。如果用钟摆表示，正反馈就是发条的动力，负反馈就是钟摆自身重力回归原点的动力。延迟。不管正反馈，还是负反馈，在动力施加之后到结果反馈都有一段时间不一的延迟。就是“让子弹飞一会”的感觉。

滚雪球、马太效应、莲塘效应都是正反馈的呈现。负反馈是寻求稳定的系统，总是在寻找现实与目标的差距，然后施加力量让钟摆回归到原点（目标）。

延迟就是在行动和结果之间的间断和空隙。“系统绩效改善工作最有效的杠杆作用点之一，就是把系统的延迟缩减到最小。负反馈的实现是在了解延迟机制的前提下，调节正反馈的过程。正反馈的实现也是在了解延迟机制的前提下，调节负反馈的过程。正反馈、负反馈和延迟都很简单，作为系统基本模式的积木块，他们得以实现自身价值。而系统模式，就是我们生活和工作中反复发生的、更复杂的结构模式。

掌握系统基本模式是把系统观点融入实践的核心方法。在管理问题的复杂性背后，竟有出人意料的简洁和优美。系统基本模式的作用，是重新塑造我们的感知力，以使我们有能力看清结构模式的运作，以及其中的杠杆效益作用点，某个基本系统模式一旦被发现，它就不断告诉我们高杠杆效益和低杠杆效益的变革作用点。所有这些基本模式都有系统积木的三个要素构成：正反馈、负反馈、延迟。

增长极限和负担转移是两种常见的系统模式。

增长极限是一个正反馈过程开始启动，它创造了一个成功增长螺旋，但也在无意之中，产生副作用，负反馈发生作用，从而使增长放缓。

负担转移，由于深层问题产生的急症需要我们的关注，但大家看不清系统整体的时候，就会把问题转移负担到其他解决方法上，这些解决方法看似很有效，但减轻了症状，却没有改变深层次问题。还由于它显然帮助消除了症状，反而使大家无法注意到，深层问题正在变得越来越严重。即解决了当下的小问题，却为以后更大的问题埋下伏笔，从而形成系统性危机。这让我想起经常玩的一个小游戏“击鼓传花”。转移负担的一个特例是“目标侵蚀”，当我们现实与目标出现差距时，总会出现：改进现状和减低目标，降低目标就是目标侵蚀。

不管怎样，系统性杠杆在实际中都不是清晰可见的，系统思考的艺术就在于看清不断增加的细节复杂行和动态复杂性，找到高效益杠杆，撬动改变世界的力量。

自我超越。

自我超越，是用来描述个人成长和学习的修炼。自我超越水平高的人，能不断创造自己内心追求的世界并不断扩展自己追求愿景的能力。学习型组织的精神，出自组织中的个人对不断学习的追求。一个人想实现卓越的社会价值，就一定要不断的自我超越，不为名利，只求自我超越，那么自我价值一定是自我超越的副产品。自我超越的人，社会会给与其丰厚的回报。就像可口可乐前总裁伍德拉夫说的：“如果一个人不计较功劳记在谁身上，那么他的前途和地位将不可限量。”

自我超越不局限在能力和技巧方面，尽管它要以能力和技巧为基础。它不局限在精神的拓展或开放，尽管它也需要精神的成长。它旨在把自己的生命当成一件创造性的艺术作品；并不是以被动反应的观点去生活，而是从主动创造的视角去生活。就像罗伯特·弗里茨所说：“纵观历史，几乎每种文化中都有艺术、音乐、舞蹈、建筑、诗歌、故事和雕塑。对创造的渴望不为信仰、国际、宗教、教育背景或时代局限。这种渴望和冲动我们每个人都有……不局限在艺术界，而是遍布生命的每个角落，从平凡世俗到深奥高雅。

自我超越的人，他们对待生活，就像艺术家对待一件艺术品一样。自我超越，从重新学习吃饭、学习走路、学习说话开始，行住坐卧皆是修行，也皆可以成为艺术。

彼得·圣吉认为，组织的成长基于个人的成长，而个人的成长基于内心的向往，并经由日常工作去实现。我们要想生活的更好，就必须修炼身心，超越自己。

只有通过个人学习，组织才能学习，个人学习不能保证组织学习，但是没有个人学习就不会有组织学习。在这里，学习指的不是获取更多信息，而是拓展实现我们生活中真正渴望的成果的能力，这是终身的生成性学习。真正的学习是找到人生的发动机，挖掘人的情感的能力。

创造性张力。把愿景和清晰的现实图像并列在一起，就产生了我们所谓的创造性张力，即把两者拉到一起的力量，它是张力寻求释放的自然倾向。自我超越的精义就是学习如何在我们的生活中，不断生发和保持创造性张力。而创造性张力不仅仅是要对人类体能、智能的开发，而是要对人类情感的开发，因为只有人的情感被调动，潜能才能被激发。就如汉诺瓦的奥布赖恩说言：不管出于什么原因，我们没有像追求对体能和智能开发那样，努力地追求情感开发。这是件非常不幸的事。因为，完整的情感开发，对于挖掘我们的全部潜力来说，是最有效的杠杆。

把情感加入契约。如米勒公司的帝普雷所说：合同只是一种关系中的一小部分。一个完整的关系所需要的事信约……信约关系要基于一种共享的承诺——要实践理念、要解决问题、要实现的价值、要完成的目标，以及要经历的管理过程……信约关系反应的事和谐的统一、优雅的善意和泰然的自信。它表达了人际关系的神圣性。

自我超越修炼的第一步是要建立人生的发动机：使命、愿景。这一点是在2020年年初自己感悟最深刻的点。没有人生意义的牵引，人的学习潜能将无法调动。爱德华·霍尔：“人类是杰出的学习型生物。学习的欲望和性欲一样强烈---而且比性欲更早就开始有，持续时间还更长。”但是在他们还不知道为什么而学习的时候，学习按键将不会按下。而使命和愿景就是这个重要的人生按键。

日本人对大师的说法是：当达到无间隙的境界时，一个人的愿景和行动之间，连头发丝都放不进去。

愿景和现实之间的差距，也是一种能量的源泉。假如没有差距，就没有任何追求愿景的行动的必要。其实，这个差距正是创造性力量的源泉。这个差距就是创造性张力。假设在愿景和现实之间，有一条像皮带，如果拉伸像皮带，他就会产生张力，这代表了愿景和现实间的张力。创造性张力是自我超越的核心原理。

而在愿景和现实之间除了创造性张力之外，也会因为愿景和现实之间的差距而形成悲伤、沮丧、绝望和担忧，创造性张力存在时产生的这些负面情绪，我们称之为情感张力。在系统性思维语言里，创造性张力是正反馈，情感张力是负反馈。愿景的实现过程就是正负反馈、创造性张力和情感张力螺旋上升的过程。

结构性冲突。弗里茨用了一个比喻，来形容互相矛盾的深层次观念如何在同一个系统里，阻碍我们实现我们的目标。设想在你接近目标时，有一条像皮带，它象征着创造性张力，拉着你接近你的愿景。然后在设想有第二条像皮带，绑在无能无为和不匹配的观念上。第一条像皮带把你拉向你的愿景时，第二条皮带却把你往回拉。这种拉向目标的张力（创造性张力），和拉回到我们深藏的观念的张力之间，形成一个系统，这个系统就是“结构性冲突”。这个相互冲突的影响力结构：相对于我们的愿景，它在把我们拉近的同时，又在拉开。因此，我们越是接近实现我们愿景的时候，第二条像皮带就会越使劲儿地把我们从愿景那里往回拉。

解决结构性冲突一般策略有三种：降低愿景、操纵冲突、意志力策略，这三种策略各有利弊。而要解决结构性冲突，就要改变人们深层次的观念，改变这些观念就要从认识真相开始，从不在自欺欺人开始。

总之，自我超越就是找到自己的发动机，用系统性思维，掌握系统基本模式（创造性张力、情感张力、结构性冲突），从而实现终身学习、不断修行的过程。

心智模式。

为什么好的想法不能落地，是什么真正驱动着我们的行为。记得很多年前，有人这样描述：性格决定命运、习惯决定性格、行动决定习惯、思想决定行动。换到这里的语言则是，要想改变一个人的行为，首先要改变他的思维模式。就像书中所言：尽管人们不完全遵守自己口头声称的理论（他们所说的）去行事，但是他们一定会完全遵照自己实际实行的理论（他们的心智模式）去做。人们总是心里装着一套，嘴上表达一套。谁能真正洞察内心深层的想法，谁才能真正掌控局面。就像爱因斯坦说言：我们的理论决定我们去测量什么。

心智模式的问题不在于对错，而是在于心智模式变成隐性的时候，即当在意识水平之下（潜意识）的时候，我们怎么辨别对错。心智模式根深蒂固的习惯力量，会把最杰出的系统思考智慧淹没。这时候群氓就会说，看吧，我说的没错吧，这样做就是不行。

心智模式修炼。

克服等级体系的根本弊病。在传统的权威性组织里大家的信条是管理、组织和控制，在学习型组织里，新的信条是使命、愿景和价值观。

“我们不但必须回忆其实际讲过的话，而且还要记起我们当时内心想到还没说出的话。“因为只有内心没有说出的话才真正影响着我们的行动。

关于内心深层次的想法，我的思考如下：

人性是作为智性动物的人类在延续其生命时最真实的客观需求。宇宙的最高法则是分化与繁衍，那人性的最高法则是基因的延续。

洞察人性的真实需求，是了解世界本真的前提，但这样工作非常难，是因为人类的需求从基本的吃饭、睡觉、性欲、自我安全开始，一直到虚荣、社会地位等附属需求，之间会产生数以万计的不同需求；而这些人的需求放在不同的时期和地点都又有不同的需求。所以人性的真实需求往往会被伪装以达到获取其真实的人性需求，这个时候也会有两种情况，一种是越伪装距离真实需求越远，一种是越伪装距离真实需求越近。

所以只有洞察到人性真实的需求，才能看到客观真实的世界，看到真实，才能调配真实，实现目标即自己的人性需求。曹雪芹在红楼梦里太虚环境里的对联足足反应了社会的真实和虚假是难以辨别的：假亦真时真亦假，无为有处有还无。

而人的真实需求是怎么存在的，我们知道到他的存在形式，就可以更好的了解它。人类最基本的需求经过数亿年的进化全部沉淀在基因里，血液流动、心跳频率已经被沉淀在基因里，猎豹的奔跑速度生下来就注定了。这些被大脑中一个古老的系统杏仁核控制。这些基因传递的需求是最根本的，大家所明晰的，是很难隐藏的。

而当人类出生，人的思维意识会在成长的过程中形成新的思维模式和固定的思维惯性，他们也会被杏仁核所储存，也就意味着杏仁核除了储存已有基因的基本信息还要储存人类生命成长中的基本需求信息。这一部分很难改变，每个人的思维模式不同，这是我们了解人性最大的障碍。这里被称为潜意识，潜意识里运行的思维都是最接近人性真实需求的。

人类除了基因和生命成长潜意识的思维模式之外，还有一个储存信息的空间，那就是前额叶，即心理学上的意识。这里的信息会存在两种：真的和假的，我们随时通过我们的语言、表情和肢体动作把这些真的或家的信息以自认为真实的方式传递给别人，有时候自己都分不清真假。

所以谁能够随时随地掌握别人真实的信息，又能够根据实际决定自己释放真实或虚假信息时，就能控制一切。这是人类至高无上的艺术。对于自己也是最节省时间成本的交流方式。

学会求真、学会真诚。要在真实的冲突中学习，而不是在虚假的冲突中消耗生命。因为大部分的虚假都无法长期转化为可靠真实有效的结果。

管理团队的学习过程，即管理团队成员看待本公司、竞争对手和市场的集体心智模式的转变过程。因此，规划就是学习，而公司的规划就是公司的学习。

而想要认清心智模式，需要拥有反思技能和探寻技能。

反思实践是心智模式修炼的精髓。如果没有反思和在人际关系中学习的技能，学习实践就一定是反应式的，而不是生成性的，生成性的学习实践要求各个层面的人在外部因素强迫他们改变之前，就能够显露并挑战自己的心智模式。

探寻技能。正式我们声称的理论与我们实际实行的理论之间的区别。识别跳跃性推动。暴露左手栏。探寻与宣扬的平衡。

如果没有觉察和承认我们声称的理论和实现的行为之间的差距，就没有学习收获可言，就如古语所说：智如目者，不能自见其眉。如果我们找不到愿景和实际真实的差距，我们就不能找到真正的创造性张力。

跳跃性推断会阻碍学习，因为它成了不需要证明的东西，它把假设当成事实。

被禁锢的心智模式会阻碍系统思考能够带来的变革方案，如果企业管理者坚信自己的世界观就是事实，而不是一些列假设，他们就不愿意挑战自己的世界观。就像线性思考主导今天关键决策过程的大部分心智模式，未来学习型组织的关键决策过程，将是基于大家对相互联系和变化规律的共同理解。

共同愿景。

共同愿景不是理念，甚至不是重要的理念。相反，它是人们内心的愿力，一种由深刻难忘的影响力所产生的愿力。人间几乎再没有什么比共同愿景更有力量的了。个人愿景是人们在自己头脑里的图景和画面，而共同愿景则是整个组织中的人们内心的图景。也只有共同的愿景可以激发真正的奉献和承诺。没有共同的愿景就没有真正的学习型组织。

共同愿景的修炼。

唯一能够激励一个人的就是他自己的愿景，如何结合实际，让一群人树立一个共同的愿景和世界观。宗教的本质就是树立共同的愿景，从而激励一代一代人为之奋斗。

激励组织的根本能量来源有两个：恐惧和愿望。恐惧的力量驱使负面愿景。愿望的力量驱动正面愿景。恐惧可以在短期内实现非凡的变革，而愿望则可以持续不断地成为学习和成长的源动力。

愿景的传播是因为不断增加的清晰度、热情、沟通和承诺投入，它们会相互加强，成为一种正反馈过程。随着大家交流沟通，愿景变得清晰。而随着愿景清晰度的增加，大家对愿景带来的利益的热情也会提高。

团队学习。

团队学习的过程，实际上就是从实习演练到实战实践的不断反复的持续过程；演练、实战、再演练、再实战。

团队学习的修炼就是让团队智商超过个人智商。量子力学奠基人之一维纳尔·海森堡说：科学根植与交谈，不同人的合作可能最终达成最重要的科学成果。另一个出色的量子力学物理学家戴维·波姆提出了“深度汇谈”的团队学习方法。波姆指出，科学的目的不是知识的积累（因为所有真理都会被证伪），而是创造心智图谱，指导我们形成感知和行动，让我们不断在自然和意识之间交互参与。这让我想起战前的作战计划，一旦战争开始，所谓的作战计划都会在复杂的局面下宣告失败，无法使用，但为什么还要做作战计划呢，是要提前训练指挥官的心智模式，以便在作战现场面对新的局面可以随时做出新的作战方案。

深度汇谈的目的是超越每个个人的理解力，建立深度信任。深度汇谈的三个基本条件：第一，所有参与者都必须悬挂自己的假设，就好比把假设悬挂在我们面前。第二，所有参与者都必须把其他人看成同事，平等相待。第三，必须有一位辅导员来为深度汇谈护持场境。

在伟大的团队中，冲突能变成如有成效的创新力和学习力。学习型团队也在实践一种特殊的炼金术，即把原本可能分裂团队的冲突和防卫心态，转化为学习实践。

关于学习，如波姆所说，语言是集体性的，学习一种语言，按定义，就是学习用这种语言与别人交流。所有，使用语言是学习语言的最有效方法。这正是团队学习使用系统思考的语言时产生的效果。

实践中的反思。

“人的成长要从承诺投入真正重要的东西开始。”

“我们今天所有的问题，都来源于我们的思想方式和自然运行方式之间的差距。”---生物学家葛雷格里·贝特森。

中国古老词语生意，就是指生命的意义。要想做好生意，就先要搞清楚企业的愿景和意义。

“最终真正推动组织变革的是人。我们成功的核心经验，就是建立信任，并关注组织中的人际联通关系。”

“我们清楚的看到，我们不再辛苦的工作，而是更加聪明的工作。更加享受的工作。”

奥布赖恩对幸福的定义：总体上觉得你的生活在向正确的方向行进，而且有机会为社会带来一些改变。

幸福感其实就是充实生活的副产品。这就是组织学习实践者的动力来源。

变革领袖的两个阻力：他们未能足够地深入自我，发现自己的真正的心灵召唤。同时，他们未能足够地深入组织中，发现它究竟代表什么。

我们的工作是建立有转化力的人际关系网络。只有合作才能创造系统的解决方案。面对企业问题，我们必须超越扔砖头和责骂的层次。

领导者是把负能量转化为正能量的人，是化敌为友的能力。想要系统的看领导力，必须了解领导力生态：一线领导者、内部网络领导者、高层执行领导者。领导者的角色是设计师、是老师、是委托人。比如一艘巨轮，领导者是什么角色？船长、舵手？其实领导的角色应该是巨轮的设计师，不论是谁掌舵，都可以远航。

把组织的设计作为生命系统来看待，正如奥布赖恩所说：组织设计被广泛误解成线条和箱子的拜访游戏。其实组织设计的首要任务是设计指导思想，包括：使命、愿景以及大家生活中遵守的核心价值。

愿景是什么并不重要，重要的是愿景能做什么。

“加入你聚焦在做好小事、步步为营，而不去计较别人因此而得到荣誉和承认，你就可以在组织里的几乎任何岗位上，成就大事。”---萨朗特

想要做一个真正的老师，你必须先成为一个学习者。学习实践是领导力真正的来源。

杰出的领导者的特点是思路清晰、有说服力，有很深的承诺和行愿，有不断学习的高度开放的心态。他们并不“拥有答案”，却似乎能够给周围的人一种自信心，即相信共同“学习就可以掌握我们需要的任何东西，就可以成就我们真心渴望的结果。”我们在多大程度上回归自我，回归自我超越，向内求，就在什么程度上成为真正有领袖魅力的领导者。这就是真正的领导力开发的秘密。

“有必要在心中建立一种张力，以便使大家从神话、谎言和半真半假的束缚状态中解放出来；我们也必须在社会中建立一种张力，以帮助人们从偏见和种族歧视的黑暗中解放出来。”---马丁路德·金

“自然系统的任何副产品都是另一个自然系统的营养物质。”世界上最大的供货网络是食品供应网络，食品生产和分配系统也自然应该成为首个重新与社会和生态系统和谐相处的经济系统。

“学习的欲望是人类最基本的欲望，而驱动人类学习的动力就是每个人与生俱来的天性—不断的探索和发现自然的模式。

“修炼的精神实质，是个人或团队在高水平精通修炼实践时，所自然出现的身心状态。自我超越会导致更深的生成力体验：体验到自己成为塑造自己生命的创造力的一部分。

心智模式是决定我们对世界的理解方法和行为方式的那些根深蒂固的假设、归纳、甚至是图像、画面或形象。

我们每个人即是系统的囚徒，又是自己思想的囚徒。

一个伟大组织的标志是坏消息向上传播的速度又多块。---福雷斯特

汉诺瓦保险公司首席执行官奥布赖恩说，“只有当我们把组织机构建设成超越对食物、住房的需要，超越从属关系的组织，建设成符合人们更好志向的组织，管理中的动荡纷扰才会消失。”

“在未来的公司，只有信奉者生存的空间，却没有彷徨犹豫者立足的余地。”—杰斯帕·昆德《企业精神》

学习型组织的核心是心灵的转变。最深刻的学习来自直接的经验。

2021.2.14