任何一家公司，都是生产部，销售部，市场部，财务部，物流部分工协作，推动整个公司的运营，以及发展。
作为职业的人，在很多的公司总是感觉，所谓的分工协作，反而似乎更，是相互制肘表现。每个部门都各司其职，当部门间出现冲突的时候，是将自己部门的利益放在首位，所以在中国的企业，决策者，是各个部门的裁判，也是一个企业命运的主宰。
我是一个做销售的，在受制于财务之外，更多的是感受和市场部的对接的无奈。
从某种意义上说，市场部是花钱的，负责的是一个品牌的形象，包装，推广。通过媒体等宣传个手段，让公司的产品无孔不入地渗透到消费者的心里，让消费者心甘情愿用钞票来进行等价交换。从电视，路秀，巡演，植入，体验等方式空中宣传，地面终端，爆炸贴，跳跳卡，价格标牌，等等，吸引消费者的眼球。实现全方位无死角的消费者轰炸。
销售，则是地面陆战部队，一个一个终端，一个一个盲点，去攻占，谈判。通过交易的达成，为公司创造效益。用笑脸，热情的服务，专业的谈判，辛苦的脚，勤劳的手，额头的汗水，实现和客户的对接合作。
市场部，是高大上。作为推广，连花钱都是有计划的，市场的投入产出比，它的效果往往通过人气，点击量等来进行评判。真正落实到实处的，带来销售回报的，却往往因为单个门店投入，而陷入两难。因为销售的回报，往往，销量是唯一的原则和准绳。无销量不投入。似乎是每个老板，评判的唯一标准。
其实这里面就充满了矛盾，如果不投入会有销量吗？在进行市场开拓的时候，你和客户还没有开始合作，客户还没有对你的人以及你的产品还没有任何感受，你对客户去要求捆绑销量，似乎不大可能。然而如果不制定销量，你的报告又无法获得老板的批复，你无法施展手脚大有作为，这才是矛盾的所在。
销售的过程是一个反复持续，也是一个拉锯战的过程，今天你的城池，可能插上别人的锦旗，明天别人的阵营，你在摆酒庆贺。所以对于销售投入判断的依据，我认为是数据跟踪反馈，通过月，旬，年来确定投入的产出是否得的回报，再及时去调整更改投入方向以及投入数量，。而不应该简简单单把销量作为，投入的唯一标准。不要把销量作为束缚CR绳索.，CR有自己有区域的销量目标以及拓展的方向，这些都是可以衡量的准绳，都是销量可以换来回报的筹码。冲锋的人，更需要的是指引和方向，这才是企业以及管理者要去做的事情。
没有一家公司不想去当百年的企业，不要用一句无销量不投入，而让CR失去方向.
（仅限于区域市场开拓的矛盾，而不是成熟客户。成熟的市场和稳定的客户，销量是可以度量的）
2016年1月31日
