如何扭转管理工具逐渐取代真正战略的颓势？
你能用一句话说清公司的战略吗？
如何实现快战略？快战略的内涵又是什么？
对你造成伤害的，并不是你不理解的东西，而是你所理解的东西，并不像你所理解的那样。
这是马克·吐温先生的名言。战略，也是如此。
一、不要以运营的勤奋掩盖战略上的懒惰
没有战略的企业，整个组织就是灵魂上的流浪汉！
生意人和企业家的之间的区别就在于“战略”二字。
清晰的好战略，才能让整个组织做到“力出一孔”，好战略塑造好组织。如果没有做到第一，只有通过战略才能找到合适的方式成为第一。
然而，在充满巨变的时代，很多人认为战略已经没有必要，不过华为创始人任正非告诫我们：
在大机会时代，千万不要机会主义，更要有战略耐性。
在一定程度上，很多企业存在的问题并不是不重视战略，而是把“战略”一词给滥用了。“战略”这个概念的风靡盛行，大大减低了大家的战略思考能力。
很多经理人，对战略的错误理解要远远多于对战略的正确理解。
因此，一些企业经常把 “战略”和“战略性”混为一谈，很多工作被冠以具有“战略性”意义，诸如战略性人力资源、战略性成本管理、战略性采购等等。
这些工作对企业经营有重要意义，但不一定属于“战略”范畴。不知不觉，各个职能部门推出的各种管理工具逐渐取代了真正的战略。
为什么会导致这样的问题呢？
这与很多企业家、经理人缺乏系统的战略学习有关。
很多高管层都是从技术岗位、销售岗位或者生产岗位一步步提拔上来的，他们往往是技术专家、销售专家或生产专家，并不是战略专家。
他们并没有深刻的战略管理实践经验，也没有系统学习过战略领域的专业知识，这很容易导致他们走入到一个非常大的误区：
把所熟悉的局部的专业工作视为全局的战略，运营思维正在日益替代战略思维，他们以运营的勤奋掩盖战略上的懒惰！
弗雷德蒙德·马利克教授一针见血地指出：
几乎可以肯定地说，高管层使用‘战略性’这个词的次数越多，他们所拥有的真正的战略就越少。
基于此，一些首席执行官和事业部总经理们苦心积虑为公司的长远发展制定了一份“坏战略”。
当然，也有人认为自己或企业受到了“战略”的伤害，比如战略赶不上变化，战略无法落地，战略预判和未来实际差距太多等等。
战略就是以持续拥有精彩未来，而对未来开展的探索旅程。在这个探索旅程中，高管层需要确保整个组织奔跑在正确的航向上和正确的航路上。
为了避免在战略旅程中的迷失，我希望每一位企业家和经理人都能配备上一个强大的装备——战略罗盘！
二、战略罗盘四大战略拷问
战略罗盘的目的就是让大家回到“战略”这一本源上，对战略进行全面并深入本质的阐释，当这一入口被彻底的打通后，我们对战略上的诸多问题就能豁然开朗。
战略罗盘模型非常简单实用，它直指战略本源，会不断拷问我们四大战略问题，并推动我们找到针对这些问题的解决之道。可以指引公司的高管层系统、全面的审视本企业的战略。
战略罗盘核心图，
这四大战略拷问就是：
战略有没有？战略好不好？战略实不实？战略快不快？
1.有战略，一句话能说清楚
你有战略吗？如果有，你能用一句话说清公司的战略吗？
这是规划视角要解决的核心战略命题。
哈佛商学院科里斯教授研究发现，大多数企业高管无法用一句话讲清楚自己公司的战略。
这往往意味着你的战略不够清晰明确，更糟的是，这很可能说明你的企业根本从未有过战略。
如果公司没有明确清晰的战略，你甚至连自己公司都无法介绍清楚。
王石曾分享过他面临的一个挑战：在国外接受采访时总会被要求，“请介绍一下万科”。在十几年前，他实在无法在10分钟内把万科的业务讲清楚，因为万科的业务太杂乱。
王石说：
一个企业成熟与否，可以通过介绍时间的长短来判断，这有点类似女士的裙子效应。裙子越短，越引人注意。
他给出的建议是，你最好能够用60秒钟介绍完毕你的公司。关于战略，我们的建议也是，你最好能够在60秒钟之内，用一句话讲清楚。
这一点如何做到？它需要管理者深入思考并回到三个基本的战略命题：
我是谁（业务领域）、去哪里（战略意图）和如何去（战略地图）。
华为在创立10周年之际出台了《华为基本法》，明确了三个基本的战略问题。
《华为基本法》的第一条用一句话清晰概括了华为的战略：
华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想（去哪里）
为了使华为成为世界一流的设备供应商（我是谁/去哪里）
我们将永不进入信息服务业（用我不是谁来更加清晰回答我是谁）
我们是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要（如何去）
遗憾的是，很多企业都错误理解了《华为基本法》，把《华为基本法》归到企业文化范畴。
所有企业都在学《华为基本法》编制一本所谓的企业文化手册，这是一种非常肤浅的模仿，并没有从根本上解决公司的“战略清晰化和战略统一性”问题。
2.好战略，让你远离竞争
你所拥有的战略是个好战略吗？战略不仅有高下之分，还有好坏之分。
这是定位视角要解决的核心战略命题。
没有哪家企业会主动承认自己没有战略，大部分企业都会声称自己“有战略”。进一步追问，很多管理者会倒出一些实情。
比如，我们有战略，但是我们的战略还不够细化清晰；我们有战略，但是我们的战略执行得不好等等。
他们说的也许都是实情，但是大多数情况下，“我们有战略”这个认知才是最大的伪命题。“我们有战略”往往不过是有一个“坏战略”而已，并不是一个“好战略”。
坏战略制造同质化，好战略创造差异化。
很多企业有战略，往往指的是他们有一份非常厚的战略规划报告，遗憾的是很多战略规划报告不过是一篇“规划八股文”而已，空洞言论充斥其中，同时战略八股文输出的经常是同质化的战略，而战略的本质却是创造差异化。
我曾看过3家中国公司请世界知名战略咨询公司所做的战略规划报告，除了经营数据和行业分析有所差别之外，涉及到战略的核心内容时，几乎无差别——
战略愿景几乎都是“成为世界一流的XX公司”，经营理念无非就是“创造卓越、持续创新”这类词汇，重合度非常高，缺乏个性。
坏战略仅是“计划”，好战略更有“谋略”。
很多企业说自己“有战略”，其实他们有的仅仅是一个“愿景”或“经营目标”。
坏战略提出大量的目标和重要性，却没有谈到多少实际的政策和行动。一份好的战略就像一个有支点的杠杆，能够将力量尽可能地放大，利用较少资源获得较大成功。
因此，战略不仅要回答：我是谁、去哪里、如何去，还要回答“在哪竞争”和“如何竞争”。
在一定程度上，战略的定义可以非常简约：战略=“战+略”。
战就是决定“在哪竞争”，略就是决定“如何竞争”。这两个维度交叉在一起，共同决定了一个组织的战略定位。
“战略罗盘模型”，全面提升战略洞察力和战略执行力
中信、平安、腾讯、柳工、洋河、滴滴等
企业高管推荐的战略方法论
3.实战略，从战略能力到能力战略
战略不能务虚，任何战略都需要充分的资源配置和扎实的组织能力作为战略落地的基石。
这是能力视角要解决的核心战略命题。
你的企业“有战略”，还是“好战略”，但是依然可能会遭遇战略溃败。
“好战略”常有，“好企业”却不多见。这是因为，从好战略到好企业还有一个重要的桥梁，就是你的战略不能太虚，要扎扎实实，直指根本。
罗曼尔特教授分享了一个生动的案例，他曾看到过一家银行的战略规划报告，其战略目标是“成为以客户为中心的金融枢纽”。
“金融枢纽”意味着该银行接受存款，然后再把这些钱贷款出去；
“以客户为中心”是个时髦词，但是仔细研究其战略后，发现这个时髦词没有任何资源和能力上的支撑。
删掉“成为以客户为中心的金融枢纽”这句话中所有浮华的修饰语后，你会发现，该银行的战略就是成为一家银行。
中国经济突飞猛进，太多公司凭借机会或垄断资源，赚取了太多的“浮财”，但普遍缺乏核心竞争力。
核心竞争力指的不是个人能力，而是整个组织所发挥的整体战斗力，是组织在人员招聘、培训、薪酬、沟通以及其他人力资源领域进行持续投资的结果。
核心竞争力最终决定组织的本质，形成组织的独特身份和战略个性。
如果说企业的核心竞争力还不具备，你需要深入思考，“为了构筑战略优势，我的核心竞争力到底是什么”，沿着这个路线走下去，你的设想会变成未来真正的核心竞争力。
伟大是熬出来的，核心竞争力也是日积月累出来的。
4.快战略，战略更需要快速进化
天下武功，唯快不破。
在剧变时代，你不仅需要科学“规划战略”，更需要加速“进化战略”。
这是学习视角要解决的核心战略命题。
核心竞争力如此重要，而且富有挑战，挑战在于：核心竞争力很容易“老化”和“固化”。
数码相机技术的成熟和广泛应用，让柯达的核心竞争力一下子“老化”；
曾经以高纯度胰岛素获得大量市场份额的礼来公司，公司被“固化”在提高胰岛素纯度的能力“轨道”上，以至于完全忽视了来自诺和诺德的小发明“注射笔”，而痛失胰岛素领域的半壁江山。
“核心能力”可能会变成阻碍战略变革的“核心阻力”，柯达、诺基亚、索尼等公司的陨落，都证明了这一点。
一个具有强大战略地位的公司，往往是强大和笨拙并存，这样的公司会面临三种惰性的牵绊：战略惰性、能力惰性和人员惰性。
克服这三种惰性，进入到“快战略”的境界，才能让公司既具有重要的战略地位同时又保持高度的敏捷性，像通用电气和腾讯那样，“大公司罩上小公司的灵魂和速度。”
腾讯“快战略”方法论：三度法则
微信的创世纪历程是对腾讯的快战略方法论的完美演绎。
微信快战略快到什么程度：第一年发布了15个版本，不到2年就突破1亿用户数！
如何实现快战略？快战略的内涵又是什么？
马化腾总结出了三大法则：速度、灵活度、冗余度。
腾讯以速度、灵活度、冗余度的快战略方法论，对抗了快战略的天敌： 战略惰性、组织惰性和能力惰性！
① 速度：完美是速度的杀手
移动互联网时代的最大特点是变化极快，传统的分析用户、调研市场、制定产品三年规划，已经不合时宜。所有的创新行为和想法都必须在最短的时间呈现出来。
一个好的产品往往是从不完美的MVP（最小可行化产品）开始的。
小马哥叮嘱到：
有些人一上来就把摊子铺得很大、恨不得面面俱到地布好局；有些人习惯于追求完美，总要把产品反复打磨到自认为尽善尽美才推出来。这些做法在实践中经常没有太好的结果，因为市场从来不是一个耐心的等待者。
这其中的秘诀就是“小步快跑，快速迭代”。
为了能够小步快跑，就需要减低负荷，快速实现单点突破。要抛弃一切暂不重要的其他功能，把极简的功能展现给客户。
无论客户好评或客户差评，都要以最快的速度知道客户反馈和市场结果，通过一次又一次的快速迭代不断让产品完美起来。
② 灵活度：猎豹的杀手锏不是速度，而是快速变向能力
快战略的内涵并不仅仅是指速度，还包括灵活度。
“速度”体现出的是相对值，速度的高低，是与竞争对手的速度相关。
在微信成长历程中，米聊其实是领先三步的。如果米聊能够具有超强耐力，速度能够持续领先微信，也许微信的辉煌会属于小米公司。
“灵活度”体现出的是概率值，比如成功避开对手攻击的几率有多高，能否根据客户需求的变化而快速应变。冲刺中的快速度往往会减低灵活度，因为速度的惯性会让快速调整变得非常困难。
作为陆地上运动速度最快的动物，猎豹的确有着极快的绝对速度，但是其“灵活度”（快速变向能力）才是其捕猎时真正的“杀手锏”。同时拥有速度和灵活度，就是敏捷。
体量规模、速度、灵活度是当下最重要的竞争要素。
很遗憾，这三个竞争要素是相互排斥的，互联网企业如果不保持敏感的触角、灵活的身段，一样会得大企业病。
腾讯同时做到这三点：体量规模*速度*灵活度，是快战略驱动型的敏捷组织！
③ 冗余度：为了避免浪费时间，容许适度浪费金钱
在快战略中，时间是一种最为稀有的资源，浪费时间比浪费金钱更为浪费。因此，为了避免浪费时间，腾讯容许适度浪费金钱。
比如两个团队同时研发一款产品，鼓励内部竞争、同步试错，不把战略性的产品研发放在一个篮子里孵化。
2017年11月28日，马化腾在长江商学院的演讲中讲到：
微信的设计出台是腾讯内部QQ的PC团队、QQ的移动团队、QQ的邮箱团队三个队伍同时开发的，最后QQ的邮箱团队“以时间上的略微优势”，在内部胜出。
不创造各种可能性就难以获得现实性，机制的胜利大于个人的胜利。
俗话讲，火车快不快、全靠车头带。三度法则的彻底释放，还需要一个最重要的火车头：马化腾。
马化腾是一个“高速度”的工作狂人，他的工作速度带动了整个组织的加速度。从《腾讯传》中我们可以管窥一豹：
一天早上来到公司，发现Pony（马化腾英文名）凌晨4点半发的邮件，总裁10点回了邮件，副总裁10点半回，几个总经理12点回复了讨论结论，到下午3点，技术方案已经有了，晚上10点，产品经理发出了该项目的详细排期，总共用时18个小时。
更何况，腾讯“快战略”的动力不仅仅是马化腾一个火车头，腾讯事业群组织架构早已成为一个动车组，每节车厢都有动力装置，因此跑得又稳又快。
三、一流的战略智商
到底我应该选择哪个视角来管理战略呢？
你没有选择，只能把这四个视角全部组合在一起。
我的研究表明，在战略领域，目前迫切需要强力组合（Powerful Combination），当一个CEO能够将四大视角合于一身，强力组合效应就发生了，他的战略领导力将得到大幅提升!
这四大战略视角，不是相互替代的关系，而是相互互补的关系，你不能舍弃任何一个视角。
我们看战略必须同时从这四个角度去审视，缺乏哪一个视角都不行，缺少任何一个视角都可能导致战略性的致命失误：
战略流浪汉：如果我们这个企业没有规划视角，企业可能会变成“战略上的流浪汉”，无法回答“我是谁”“到哪去”和“如何去”，没有战略的组织是无法让员工对未来充满希望，整个组织也没有希望。
战略东施：如果是缺乏定位视角，会变成“战略上的东施”，企业会不停的去模仿竞争对手，企业有战略，但可能有的是一个“坏战略”，无法创造差异化，陷入战略上的被动局面。
战略墙头草：如果没有能力视角，企业就有可能变成“战略上的墙头草”，头重脚轻根基浅，没有核心竞争力沉淀的组织犹如浮萍，企业战略无法落地生根，变成“虚战略”。
战略恐龙：如果缺乏学习视角，容易变成“战略上的恐龙”，对外部变化的反应迟钝，充满了太多的惰性，不能创造出“快战略”，只能在外部快速变化的环境中唱起挽歌。
战略大师明兹伯格从另一个角度阐释了这四个视角组合在一起的必要性。
很多经理人对战略的认识就如同盲人摸象，没有人具有审视整个大象的眼光。
战略本身就是处理全局性的问题，如果对“战略”本身的理解就是片面的，那么你就是在“盲人摸象”。
很多企业家都在向杰克·韦尔奇学习，有的企业非常推崇他的一句名言：
我们发现通过谋求似乎难以企及的目标，很多不可能的事情往往会变成现实。（规划视角的观点）
这句话激励着很多企业富有勇气的进入到新的业务领域。结果，他们由于扩张过快而迅速陷入到了战略泥潭之中。
因为，他们往往忘记了杰克·韦尔奇还有另外一句话：
如果你不具备竞争优势，就不要去竞争。（定位视角的观点）
显然，杰克·韦尔奇具有一流的战略智商！
正如罗杰·马丁将“头脑中同时存在两个相互矛盾的想法而继续思考，并迅速行动的能力”定义为“一流智商”。
关于战略的书越多，我们所知道的东西似乎越少。
战略领域的确有一些经典之作，但很多高管层也没有时间去深入研读。马克·吐温早就指出，所谓经典，就是人人想读而没人去读的书。
