2014年5月，今海瑞团队开始实行公司化管理。当时团队有十几个人，改革中，两位律师离职选择考取法院检察院，两位律师转所，五位实习律师辞职，两位合伙人退出团队。到最后，只剩下我与另外两名核心成员。

2年多的时间，如今的今海瑞团队有17人，客户数量增长了一倍，今年上半年的收入与去年上半年相比，增长了96%。

执业近20年，公司化改革是我做过的最难的事，也是最骄傲的事。

我从1996年5月13日开始执业；2001年，竞选合作律师事务所主任；2004年4月，设立合伙律师事务所。

2004年4月到2014年4月，做律所管理，刚好十年时间。在这十年中，我逐渐有了自己的个人品牌，客户越来越多，个案收费越来越高。但这些客户只找你，你让其他任何人去接待处理，客户都不放心。2014年3月的时候，我平均每天接电话70余个，平均每天工作15-18个小时，没有节假日。

这种忙忙碌碌，没有时间为客户提供精细化的服务。不敢出去开会，不敢去旅游，生怕耽误了客户的事情。好多不错的想法处在自发状态，不能自动自觉地去系统地做，充满了随机性。越来越沦为法律农民工，感觉离自己的职业理想越来越远。

那时常想，如果我退休了，这些服务10多年的老客户还会选择今海瑞吗？今海瑞培养出来的法律服务市场还能一样保持吗？在我退休之后，我希望这些老客户依然可以在今海瑞体验高质量的服务。

2014年，对于律所的改革，对于今海瑞的二次创业，我做了很多的思考与探索，开始不断寻找定位、聚集、引爆，开始践行。

首先，我们将业务定位于法律顾问服务。

2014年4月初，第一季度的总结会议。拿到业务收入数据之后，我发现，法律顾问单位为我们贡献了接近70%左右的业务收入；而我们，却把更多时间和精力放在了诉讼业务上。

在法律顾问服务领域，我个人已经积累了大量的经验，有很多独到的做法。我们签的顾问单位，收取的顾问费比一般的收费水平要高出许多。很多客户具有很强的粘性，有的服务时间甚至与我的执业年限一样长。我们也偶尔会淘汰掉收费不高但很难配合的客户。

与此相适应的就是，我们不再办理一般的诉讼业务。除非是我们法律顾问客户自己的案件，或者可以为我们带来固定客户的案件，或者具有非凡的价值的案件。

其次，设立了包括诉讼部在内的四个部门。

我们组建了诉讼部、客户部、非诉部、综合部。客户部专门负责客户拓展及维护，非诉部专门处理客户的非诉讼业务，综合部负责律所的行政支持，并与其他部门配合做好客户服务工作。

我们还设立了“项目管理中心”，类似法院的案件管理中心。它负责接收客户的指令，将工作任务指派给律师，任务完成经审核之后，再由项目中心向客户予以反馈。

再次，我们要求，除客户部成员外，其他所有部门工作人员均不得专门招揽业务。

我们要用统一的形象、统一的营销、统一的服务去面对我们的顾客。我们要让每一位工作人员专业化，分工协作做好自己分内的事情，我们要让每一个人利用好自己的“长板”，去发挥自己的长处，而不是去弥补自己的“短板”，不要去做自己不擅长的事情……

第四，编制各项业务的流程，实现规范化流程化的业务操作模式。

我们针对方方面面的工作制作了标准流程，将诉讼业务予以分解，分为27个步骤，每一项工作，提供示范文本。

新进人员培训、洽谈接待与记录、顾问单位合同续签、客户律师费用收取、客户事务年终报告、电子邮件发送、送达法律文书、注册公司、公司股权变更等等各项流程。法律事务分类处理指引、客户微信群使用指引、客户联系指引等。

我们开玩笑说，只要大家按照这个流程及指引去做，想做错事情都会很难。

第五，我们采用说案、三级审核等制度，采用模拟法庭、辩论赛的方式，来保证业务质量。

尽管有流程指引范本等，我们仍然对我们的业务质量不敢掉以轻心。对于诉讼案件，我们采用“说案”制度和模拟法庭方式予以论证。一个案件，在实习律师或者律师助理做好基础性工作之后，由承办律师来“说案”，双方的争议及主张、各方的证据、我方证据存在的问题，法律上有什么障碍，有没有案例引证我方的观点及主张等。在说案的过程中，任何人可以随时提出问题，说案人应予以解释并论证，有时还会引发热烈的讨论。有些案件，采用模拟法庭的方式予以研究、预演、预判，找出案件的关键点与难点，事先设计应对措施。

对于诉讼及非诉讼业务，全部采用三级审核制度。即主办律师拿出意见，形成法律文书，主管律师予以审核修改，合伙人律师予以最终审核。复杂疑难的，要经包括合伙人、主管、主办律师的共同研究才可以定稿或者确定方案。

第六，“两序列四层十六级”的职业发展及薪酬制度。

把人员分成两个序列，一个是律师序列，一个是非律师序列。每一个序列都分为四层，律师为实习律师、主办律师、主管律师、部门主任。非律师序列包括职员、业务专员、业务主管、部门经理。这几层是可以逐级晋升的，可以实现员工的职业发展。

其实，我们当时考虑到非律师序列在公司化律所中将会成为重要力量，所以，我们充分考虑了非律师人员的晋升等因素。做这种划分时，是按照我们当时的人员分类，其实还应有更高一层，那就是律师序列的最高层“合伙人”，非律师序列的最高层“高级经理”。

今海瑞的公司化之路引起很多同行的关注，很多律所希望我们分享公司化的理念与做法。而我只想说，在这两年多的时间内，我们为客户举办讲座30余次，平均为每位客户修改合同112个，平均为每位客户出具法律意见书7.8个，每年为客户制作至少一本法律事务记录，为客户发送法律资讯共计200余篇，参加客户会议121次，为每位客户建立了可随时咨询的法务群，制作了流程指引64个……而这一切，之前是不敢想象的。

十几年前，在一次律协的合伙人培训上，我曾放言：我所从事的业务是一片“蓝海”。但是在采用提成制的情况下，律师靠单打独斗，就像驾着一艘小舢板，即使面前是蓝海，它又能做到什么呢？公司化、团队化，律所才有了远航的可能，才有了驰骋“蓝海”的动力和能力。