如果你对组织文化感兴趣，一定不会错过对《华为基本法》的关注与研究。10多年前，《华为基本法》在业界开始流行的时候，它就进入我的兴趣视野，我一直思考它对教育管理的借鉴价值。
《华为基本法》是华为公司的一部企业宪法，全文共有6章103条16400字，该法1995年着手起草，1998年制定完成，2000年在业界大流行，2005年后遭遇经营环境嬗变的挑战，华为公司开始对基本法进行修订，2010年提出“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观，在此基础上，又进一步形成了“开放、妥协、灰度”的华为管理哲学。
很多人关注《华为基本法》，只看到制度文本的参照价值，而没有看懂《华为基本法》制定的背后逻辑。
1998年，《华为基本法》最后第九稿出来后，华为创始人任正非说了一句话：基本法的使命已经完成，可以锁进抽屉里。任正非为什么说出这样的话？耗费大代价、八易其稿才完成的重要制度，怎么塞进抽屉里就了事？如果你了解《华为基本法》当时制定的特殊背景和详细过程，就能进一步理解《华为基本法》的真实价值。
《华为基本法》的诞生背景，源于1994年，华为经过7年的打拼，从一个默默无闻的小公司一跃成为热门企业。上级领导视察华为都赞誉其文化好，而文化概念对于当时的任正非来说是模糊的。为此，他指派一位副总监与中国人民大学的几位教授联系，目的是请他们梳理华为的文化，总结成功的经验。
1995年，任正非邀请中国人民大学彭剑锋、包政、黄卫伟、吴春波等学者，参与华为公司的顶层设计，制定一部《华为基本法》。据彭剑锋教授后来回忆，当时《华为基本法》的诞生，人民大学专家组就三易其稿，每一稿背后都有理念支撑。
《华为基本法》第一稿由包政老师执笔，借鉴了管理学大师德鲁克提出的企业管理三大命题思想。
德鲁克提出企业管理的三大命题：1.企业要有前途定位，包含使命、愿景与价值观等；2.企业要有效率，建立科学的决策机制、流程体系等；3.企业要有活力，做好人力资源管理，让员工产生成就感。《华为基本法》第一稿借鉴了德鲁克的思路，涉及企业的前途、运营体系和人力资源管理，这些命题在当时90年代是领先的，任正非看到后认为这正是他当时思考的问题，但也有人质疑，认为没有体现华为特点，需要修改。
《华为基本法》第二稿由黄卫伟老师构思，借鉴了美国企业研究者的思路。
90年代，美国企业研究者也提出了三个命题：第一，企业过去成功靠什么；第二，过去成功的要素哪些能够持续帮助企业成功，哪些成为障碍；第三，面向未来，企业成功靠什么。《华为基本法》第二稿回应了这三个命题：首先，对华为过去成功的经验系统总结、提炼、深化，企业文化是基于以往经验的继承；第二，基本法不仅要继承，更需要创新，跨越成功的陷阱，更需要自我批判，所以基本法不是只靠几个教授来写，而是要实现企业家和高管的自我超越、自我批判；第三，基本法要对企业未来的可持续发展完成系统思考，是面向未来的成功之道、发展之道。第二稿出来，大家普遍觉得与华为更为贴近，符合企业发展史，但又有质疑，认为缺乏高度，没有让人眼前一亮。
《华为基本法》第三稿由任正非带领人大专家组到美国考察，借助IBM公司的智力修改而成。
陷入瓶颈后，任正非带领人大专家组到海外取经，与IBM公司结成战略伙伴关系，引进IBM的管理咨询服务。IBM公司给华为的启示是：首先技术要领先，每年至少要有10%的研发投入；第二，人力资本要领先，要有优秀人才加盟；第三，要搞好服务，服务是一个企业的利润增长点；第四，要做好组织变革，建立客户导向的营销和研发体系；第五，要在核心产品上聚焦，做到足够规模，这样才会有话语权、有规模优势。《华为基本法》第三稿的核心就是解决组织和人的矛盾，奉行“市场驱动”理念，培育领导力，凝聚人心，达成共识，落到研发、营销、组织、公司治理等实务上。
人大专家组完成《华为基本法》第三稿后，接下来的四到九稿，全部由任正非与华为高管逐条商讨完成，这中间经历了长达两年半之久的上上下下的讨论与争论。这些外援专家的引入，帮助华为公司在飞速成长时期对自身的生存和发展做了一次系统思考，解决企业目前面临的规模扩张导致内部交易成本加大的棘手问题。
但任正非的思考没有局限于此，他可能意识到：当将来有一天，自己的精力和思考出现空白，迫于内外部的经营压力，做出一些非理性的决策，葬送了公司辛苦建立起来的基业。也许，“基本法”就是他给自己的一剂心理安慰药。
任正非的高明之处还在于，他已经认识到：当企业成长到一定规模，特别是想做行业的老大时，就必须从“机会决策”转向“战略决策”，尽力避免掉入机会主义陷阱。企业发展需要有文化思维，任正非不知道华为10年后会是什么样子，但他可以对未来10年华为所能达到的目标状态作出正确假设。他利用制定基本法的时机，将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使彼此之间能够达成共识，这是一个权力智慧化的过程。
任正非利用外援专家与内部员工的交流机会，发动一场大讨论，统一上下思想，在企业发展的节点上，初步解决了文化落地的问题，为后续发展创造了更好的环境。《华为基本法》最大的效力不在于最后成稿，而是制定过程中的沟通。
《华为基本法》让华为公司从默默无闻一跃声名鹊起，这既在任正非的意料之中，又出于其意外。意料之中的事，是华为公司伴随《华为基本法》，实现了超常规发展；意料之外的事，是《华为基本法》对华为成长和发展的实际效果，远没有它给华为创造的品牌效应和对中国其它企业带来的启迪价值大。
《华为基本法》开启了改革开放后中国企业的文化探索之路，是中国企业界第一部具有完整意义的文化纲领。任正非本想利用《华为基本法》规范管理行为，解决企业的一些长远问题；没想到它引起社会各界人士竞相学习讨论，给华为带来了新闻价值，吸引了媒体、业界的兴趣和关注，提高了企业的知名度。
任正非通过殊途同归的方式，让《华为基本法》达到了为企业发展添力的效果，这是华为很好利用“事件营销”的结果。
