管理者应该具备什么样的思维呢？

老胡认为，有三种思维的PK经常发生在职场人身上。

第一种：表象冲动型思维VS理性分析思维；

第二种：简单堆砌式思维VS结构化思维；

第三种：局部性思维 VS系统性思维；

作为一名合格的管理者，之所以能站的更高、想的更深、处理得更周全，能够有效管理团队，很大程度的原因在于其思维能力的突出。

很明显，我们更应该推荐管理者们具备的优势思维是：理性分析思维、结构化思维、系统性思维，但每个人都很容易陷入表象冲动、容易简单堆砌，更容易站在局部的立场来判断问题和行事。

老胡仍旧用画图的形式来剖析这三种思维PK。

1、自我靠后，放弃表象冲动，理性分析；

如下图：

老胡曾经有位女下属，本来是个非常积极、工作高质量的人，但有段时间变的整个人很颓丧、很多工作都难以按时完成或者难以达到应有的水平，甚至有同事传言她接到了猎头的电话。有一次，交待给她的工作要求三天必须完成交付，她也答应了，也按时交来了，但明显东拼西凑缺乏思考，缺乏应有的水准。老胡当时就怒了，把报告一摔，正想狠狠地责备她一番，突然发现她双眼通红，似乎很委屈的样子，于是老胡忍住了火气，压低声音问了一句：“你可不可以告诉我，为什么最近你的工作是这个水平？是不是你最近遇到什么事，影响了你的状态？有什么我可以帮你的？”

这句话刚问出口，她实在忍不住，痛哭了起来，老胡突然意识到，刚才的问话非常重要，如果我直接责备一番并要求重做，她可能不会说出背后的原因，我可能就从此失去了一个衷心且有能力的下属。

原来，她的父亲被查出得了重病，一家人都非常焦虑，她每天要去医院陪伴，晚上也休息不好，身心的压力差点就要把她击垮了。

但我如果只是对工作上的问题，冲动地去责备她，可能永远不会知道原因，只是感觉下属变差了，事实上，谁的人生中不会遇到一些事，谁的人生中不会出现起起伏伏呢？欣慰的是，过了一段时间，家人的情况得到了稳定，她也恢复了状态，而且由于感恩公司后来给予的假期和慰问，她更加努力和优秀。

因此，作为管理者，就是要比普通员工的脑袋里多一根筋，冲动型的思维实质上是一种“强自我”的思维，管理者在面对问题时，适当地将自我靠后，理性地来看待问题，也会让自己处理事情更加游刃有余。

当然，应急的事情、突发的情况，需要立刻做判断，但这些思考实际上也会电光火石般在脑袋中闪现，思维的方式说起来很多，但习惯后也就是一瞬。

2、加强逻辑性，堆砌无用，塑造结构；

我们来看个最常见的例子，销售目标的分解。

如下图，我们常见的目标分解是这样的：

这样的分解是需要的，但如果就这样下发下去，即使下属签了责任状，也是没有意义的，他们也不知道怎么去实现，能不能实现，反正每年就这么领指标呗！他们需要的是上级与他们一起共同商讨，有哪些路径和策略来实现这些目标，从哪些方面努力能够更大程度保障目标的达成。

所以，一个好的管理者，目标分解出来时，就已经看出了实现的方法。

我们应该掌握一些模型，甚至归纳总结出自己的模型，多思考逻辑的维度问题。例如，这个部门，我打算从哪些方面来管？而不是有事管事，无事轻松。

对于要做的事、要管理的事，一定要有结构化的策略思维，不要仅仅硬性分解，更多的考虑目标的达成需要哪些方面的支撑！

所以，还是推荐很多朋友去阅读卡普兰教授所著《平衡计分卡》，这个书不是仅仅用来给人力资源从业者学习的，所有的管理者都应该得到启发，对待公司管理、部门管理、团队管理，我们的思维中应该出现什么样的结构？

3、格局提升，更高立场，系统化思考；

一个人在某个位置上时，如果他能把这个位置上的事情都做好，且格局高于这个位置，那他就具备了向上发展的自身条件。

​我们常见的局部立场现象，造成争执、误解、低效，又不能期望每个人都能把格局提升，毕竟能“日三省吾身，可以为师矣”的人毕竟是少数。

当遇到问题和矛盾时，管理者应该问问自己：站在什么角度？当下采取的沟通方式，是否有利于解决问题的初衷？

当要进行一项工作时，管理者应该问问自己，我这么操作，可能对谁有影响？结果要交付给谁，他（部门）有什么需求？

把可能的问题考虑在前，尽量完善，避免“一根筋”埋头做自己的事，好像很专注，却忽略了周围的因素，自然无法获得好的配合与支持。

总的来说，作为管理者的，不仅仅在岗位专业上严格要求自己，在思维方式上更应该进行训练，逐步形成职业的思维习惯。

你可以很感性，但管理岗位需要你加点理性分析；

你可以分解目标，但要在此之上，要多考虑实现的维度和策略；

你站在本身立场上无可厚非，人之常情，可谁的格局更高，谁思考得更系统，谁就更大概率飞的更高。

我们多数人，是时候反思自己行为背后的思维习惯了，是到时候好好提醒自己应该具备的思维方式了。