4.1.17 关注心智模式，文化还是系统、
这四个象限是一个整体，仅仅改变其中一个方面是无效的，其他三个或多或少需要并行的改变，心智模式，行为，文化，还有系统。
WHY
心智模式
如果组织中领导者的人性假设还是停留在：“大多数人天生是懒惰的，如同算盘珠子拨一下动一下”，那么，即使你改变了前面我所谈到的五个流程，如果领导者的心智模式没有改变，一切都很难奏效。
行为
有正确的心智模式，但行为依旧，比如作为领导你认同自主管理，但你总是有那么多事情，总是那么匆忙，当人们来找你审批的时候，你就只是草草了事，批准通过，而不是告诉他们不不不，这不是我们运作的方式，给他们做个建议流程的榜样，或者一旦有问题出现，你就立即跳出来“救火”，而不是帮助团队设计一个自主纠正的系统
文化
我知道有些组织中弥漫着不信任的文化，无论你从什么开始改变，如果你讲自主管理有多么的美好，没有人听的，人们会认为，又是管理层的伎俩，又一个变革倡议，这种情况下，你或许需要从文化着手。
系统
对于文化也很类似，你可能已经拥抱自主管理的文化了，但只有通过改变系统，你将真的会改变剩下的那部分文化。
究竟该怎么做呢？
如果我是那些教练我就会这样做，对这些人我从来都不说简单的五个流程转换，我会花所有的时间，针对心智模式、行为和文化展开工作。
1、你可以帮助领导者，发现他们的一些内在假设，即他们对人性秉持什么样的信念，以及这些信念是如何形成的，写在纸上让他们看看这些信念是否有道理。
2、让领导者和组织中的其他人坐到一起，引导大家讨论组织中的等级制度：不同层级的人完全不一样的规则，直言不讳，让领导者们看到这些非常丑陋的事情，或许能够帮助他们。
3、让高层领导到车间工作，让他们在不同岗位工作一段时间（一周或者一月），这可能帮助他们改变
4、对他们说：嗨，我跟你们一起推进自主管理，但是我首先需要你体验人们的工作，在文化改变方面，其中你可以做的一件事情是，让那些理解自主管理的领导者，以非常不同的方式与组织中的人连接，比如各种各样的会议、接受任何提问、视频会议，没有事先编好的台词，人们可以提出尖锐的问题，看到领导者的真实和脆弱，这将开始改变文化，如果有任何的改变发生，我在上个视频中提到，邀请一些志愿者而不是交给一个团队，委任他们调研改变，并且用建议流程做出改变，有这么多的团队尝试建议流程，这会改变文化。
来个例子
有一家法国工业组织，他们真的有个很好的计谋，在每个工厂都配备了微型装配实验室，这种实验室是一个配有各种机器的制作空间，有三D打印机和材料，你可以利用各种材料制作原型，这种实验室位于每个工厂的中央，他们高举创新旗帜，开展一些活动所有职能部门的人，有操作工，有工厂管理层的人，有财务，市场部的人，他们在一起几天的时间，在一起几个小时很快的制作原型，做出第一原型，展示给大家，大家投票选出最有希望的，然后针对这个最有希望的第一原型，团队继续开展工作，他们通宵达旦，废寝忘食，三天之后，选出最有希望的原型方案，然后团队继续迭代 ，这是很棒的创新，但我喜欢这个例子的原因是，他是一个深层文化改变工具，人们体验了三天的团队自主管理，不同职能的混合，特别是不同层级的混合，在金字塔高处的人发现他们远远不如操作工更有创造力，更知道做什么，突然间金字塔层级反转了 ，自然的层级出现了，人们体验到了，这使得文化改变了。
最后
四象限非常有用 ，你可以思考我们现在的状态，当下哪个象限是需要重点发力的，作为领导者，你是否知道哪些人的心智模式需要改变，亦或是需要重点关注我们的行为，还是需要在组织的文化方面下功夫，或者正如我经常体验到的，上述这些方面都准备充分了，我会说：让我们推陈出新，升级系统吧！
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