背景

    截止到今天，我入职Wayz已经10天了，对这家专做定位的公司的业务已经有了个大概的认识。大多数项目经理在上岗的时候，很少有机会是接手一个刚启动的项目，经历从0到1的过程，更多的情况是是进入项目已经启动的公司。通常公司具备有IT团队，业务方和产品组，但在协同工作时没有能把控全局流程的岗位，而且项目管理在中国毕竟是这几年才开始重视起来的岗位。所以今天就想分享下，项目经理如何快速进入新公司，融入团队，帮助团队提升交付效率。

业务背景

    首先得快速了解业务背景，除了那些我们日常生活中都会接触到的行业，我们对很多新兴，高科技，专业性强，壁垒高的行业，一般很难直接找到材料上手。那必然需要找到公司的核心业务中心岗位，可能是技术总监，可能是BD，也可能是产品，项目经理需要请求他们的协助来快速完善自己的业务知识体系，要勇于提问，不耻下问；在沟通形式上，尽量要求业务中心岗位能够站在全局的角度，宏观地阐述业务知识体系。等到项目经理在脑海里有个大致的Map，这样在应对各种任务、和同事沟通听到的事项，就可以快速到Map找到对应的点，从而知道公司每个新同事他们在讲什么，他们在做什么。

    如果好一点的公司，他们会有业务的培训材料，这个必须听，而且要回去巩固，最好是培训视频，如果是文字版的，就需要单独去查没给名词解释。很多垂直领域的公司都有培训材料，如果没有，那项目经理之后的一部分工作也是要去帮助公司建立项目的过程资产中的培训材料，以防之后的新同事加入这个项目也是一脸懵逼的状态。

产品架构

    第二个是需要了解的一定是产品架构，这个通常就是找售前、产品、BD方面的专家。了解业务背景，就知道了公司是怎么赚钱的，而了解了产品架构，就知道了公司的产品是如何交付的，商业价值在哪里，回报如何，今后可以怎么样发展，商业嗅觉是产品经理的必要技能，但项目经理也必须具备有这样的敏感度。不然，自己都不知道自己今后带的项目赚不赚钱，那还玩毛？

    很多大公司的产品结构是很复杂的，我们必须了解是toG？还是toB？toC？根据这些不同区分，产品的流程是完全不一样的，从而导致组织架构和项目的流程也不一样。

组织架构

    组织架构一定是在产品架构之后必须了解的，而且组织架构是跟着产品架构跑的。有些公司只有一整个项目团队，业务只有一块，比如我上家XJD的公司，那就很好驱动，只要固定一个交付模型，瀑布还是敏捷，还是别的，和领导交代好，和各个部门负责人沟通好一个协同工作模式。那大家就照着这个流程做就行。而有的公司业务线比较多，而且互相交错互相依赖，你中有我，我中有你。有些会按照事业部来划分，事业部下会有每个职能部门，然后有专管项目的部门，成立一个PM office。同一个PM可能参与众多项目，这就对PM的要求高了。事业部的划分一定是科学的，因为事业部内的业务模式肯定是相近的，而事业部之间的模式就千差万别。所以我们要做好事业部内的项目管理是重点，要求的就是先整理出哪些项目是对外的，哪些是队内的，业务后台和业务中台的形态是怎么样子，最好能有一张清晰的组织架构图和业务架构图对应。

资源管理

    把控了业务和组织架构，那剩下的生产资料最重要的就是资源了，项目经理需要对项目团队的成员有一个全面的了解，比如领导是什么样子的，喜欢什么样子的管理方式，能力如何，是亲力亲为，还是撒手不管，是关注细节，还是结果导向。然后需要了解基层岗位的同事们，他们的性格特征，个人能力，工作态度。

模型选择

    了解了以上的内容以后，差不多一个星期也过去了，这个时候不要建立人设，不要让领导和成员对你有太多的看法，否则可能将来不好管理，包括向上管理和向下管理。项目经理需要保持谦卑、客观、中立、正直，不能逃避，在会议中需要做总结发言，会议后需要会议纪要，梳理好自己的工作，然后综合评估，对公司的问题设计一套符合的模型，可以是敏捷、可以是瀑布，还是别的混合型。看看目前的流程交付成果和之前成功的项目的交付成果做个对比，考虑角度可以从，是否达到业务目标，是否准时保质保量上线，是否有需求蔓延，是否有延迟，是否有生产事故产生，是否有遗漏的技术方案和风险产生，是否有风险应对，是否有超标的人力。总之一开始肯定是个熟悉的过程。

    其实在刚进公司的时候，领导也不会马上给你很多压力，最重要的事熟悉现有流程，最好是能亲自跟踪流程中的每个节点，一边熟悉业务，一边熟悉流程。不要过多的参与业务细节，业务学习可以慢慢来，但大规模宏观的嗅觉灵敏度一定要尽快培养。有了灵敏的嗅觉一方面可以发现项目流程的问题，一方面可以站在产品的角度去考虑交付的成果对公司的汇报问题，这个就比较深层次了。

    好了，暂时先写这么多，晚上再看看有什么好改的。

    2019年10月23日    WAYZ 8F 公共区域    George