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团队除了要具备基本的核心，也就是你们存在的理由，以及行为的标准，也就是什么是你们的核心价值。
接下来，更进一步到团队的实际产出，这就是指你的营运定义是什么？
这个问题的答案可以非常明确地被定义出来，因为平时所做的事项，专案任务，都是在叙说着你们团队是在做什么？
但还有一个要点，那就是，即便你们团队每个人都在做相同的事情，对于团队营运的定义可能会有所不同。
所以，还是有必要确认彼此对于「什么是团队营运的定义？」达成一致的共识。
一般来说团队营运的定义，是非常简单没有太多形容词，例如，我们是提供电力与天然气来服务全国的用户;在生物科技领域以科学整合，研究，开发，生产，这一系列的过程来提供药品。
它的定义，是帮助你与团队达成什么是我们在做的事情。
最后，团队运营的定义，并不是一成不变的，因为它有可能会随着时间，有所调整，例如，IBM在最初从电脑相关制作，之后转型成为服务软体的定位。苹果一开始从个人电脑发展，接着从进一步从手机，平板不断转变，可以发现，要使团队持续发展，营运的核心项目，会随着时间而有所转变，但是对于团队的存在的理由，以及核心价值，它是不会随着时间而有变动。
在定义出，存在的理由，核心价值以及营运的定义后，接下来就是要具体说明，你怎么带领团队赢？
这就包含团队的策略发展，这里所指的策略就是每一项的行为发展，是为了创造出与竞争队的差异，或是强化自身定位，以赢得市场的份额。
要怎么有效的定义出赢的策略，首先要先知道，为了赢我们要有多少的策略。
为了要发展出策略方向，就需要先从团队里知道，存在的理由，核心价值，以及营运方式，接下来就是让团队里的人发想，为了达到这样的方向，所有人可以做出什么方案，这里的方案包含了，定价，通路，销售，产品，研发，人才，财务等还有更多的团队里各项正在做，或是可以做的事情，从而达到最初的团队需要。
当团队把所有的项目列出后，接下来就是把这些归类找寻源头，要不断问「这是真正的源头吗？还是另一项清单的基本？」
让这些类别可以清楚的说明，它包含了哪些关键要素。另一方面，团队藉由这种发想，可以帮助团队理解，哪些事情是团队不需要做的。
然而，订定出策略后，还必须要理解你们团队所在产业与领域的门槛与创新性，如果门槛高，创新低，策略就可以维持较长的时间，相对于门槛低，创新高，就必须时常对策略重新做检视。
策略订定是为了帮助团队知道，团队该朝向什么方向前进，并且这些方向能让团队与竞争对手做出更大差异性与自身的独特定位。
