关于盖洛普，在DISC课堂上李海峰老师提及过，赠送的U盘里也有盖洛普成功路径，NASA前天体物理部门负责人/哈勃望远镜维修任务主导人查理佩勒林博士在4D课堂上亲授时也提到盖洛普测评相关的内容，了解的小伙伴可能会想到Q12，想到测评,想到员工敬业度等等，那么盖洛普究竟是什么呢？
盖洛普公司成立于1935年，统计学博士乔治盖洛普先生创建，总部在华盛顿，在全球20多个国家有40多个分公司。盖洛普中国成立于1994年,在北京、上海、广州和香港四家分公司,主要为金融、地产、电信、IT、汽车、制药零售行业提供管理咨询服务。
盖洛普出版物有许多，都是通过一千万个客户访谈、四百万个员工访谈、二十万个经理人访谈、十万个领导者访谈的数据支撑得来的。盖洛普出版物中超过5种出版物被“纽约时报”评为经济管理类畅销书（Best Seller），还有7种主要书籍已经出版了中文译本。
“打破一切常规”“发现你的优势”等畅销书被MBA教育和各企业广泛使用。“盖洛普管理月刊”被客户认同为最有价值的管理出版物之一。盖洛普几十年深入研究发现，组织氛围对企业的成功有着很大的影响，尤其是敬业的管理者和敬业的员工。
Q12是盖洛普针对员工敬业度和工作环境的测量，通过对12个不同行业、24家公司的2500多个经营部门进行了数据收集，评测员工敬业度和基层工作环境。它不是员工满意度调查，也不是群众评议领导的工具，更不是举报箱，它是基层工作环境和员工敬业度的KPI,以评测为基础的管理体系。
在知识型企业里（例如华为、中兴）都引入Q12测评，至今还在应用，而测评的结果是衡量部门管理者管理水平的一个重要指标之一，也是衡量各个管理者是否胜任管理工作的一种体现。
2009年，我做为项目经理协助单位引入了盖洛普公司的Q12测评项目，目的是为了真实了解员工的需求（个人获得、奉献、归属和共同成长），并根据调查结果来持续改善整个集团的工作环境和条件，以实现氛围良好、员工满意、敬业、团队协作和业绩显著的良性循环。
盖洛普员工敬业度研究是一个以提升业绩表现为目标的动态过程，而不是一个调查或满意度研究项目。我们在项目过程中，根据项目设计的需要，总裁亲自发全体员工邮件，发动所有管理者和员工积极参与测评，将Q12的相关评测维度融入日常工作中来管理团队，并通过周期性的评测来检查工作环境提升的进展，希望通过这样的测评和管理识别出最佳的团队，推广优秀做法，对于薄弱环节进行改进。
乔治·盖洛普认为，对内没有测量就没有管理，不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚，所以才研究出了员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系，而Q12就是员工敬业度和参与度的测量标准。
在大家心里，敬业是什么样的呢
1、敬业不是无法拷贝的高大全形象，敬业不提倡象老黄牛那样吃苦耐劳、加班到深夜，因为加班未必给公司带来绩效，未必给个人带来幸福。
2、敬业不倡导无私奉献、不记个人得失。这种精神伟大而神圣，学起来痛苦，且不符合市场经济的规律和人性的基本规律。
3、敬业是一种产生高绩效的心理状态，敬业的员工在心理上100%地投入，每天都满怀激情地迎接工作的挑战，他们尽可能用其所长，他们熟知其工作范围和要求，工作效率非常高。敬业的员工始终不满足现状，不断在寻找完成任务的新途径和新的目标。
4、敬业是聪明地工作，快乐地工作，意味着高绩效和高产出率，意味着个人和组织双赢，敬业的人应该是“名利双收”。
在所有的组织中，都会有三类员工：1是敬业员工，2是从业员工，3是怠工员工，这三类员工分别有什么样的特征呢，我们一起来了解一下。
1、敬业员工：他/她们对公司有认同感，2知道自己的工作要求和成果，3能持续高效地工作，4敢于创新并愿意承担额外工作，这些员工对公司忠诚，有主人翁感。他们生产效率高，愿意为公司长期工作，更有创造性，事故率低。
2、从业员工：基本需求得到满足，自己顾自己的事，没有太高的成就感，可能对公司有认同感，但可能有时候会比较消极，这些员工虽有生产力，但对公司缺乏心理认同，通常是给多少工资干多少工作的心理，因而容易缺勤和离职。
3、怠工员工：人在心不在，索取超过奉献，在公司传播不满，缺乏生产率，而且理由很多，缺乏解决问题的能力，较强的抵触情绪。这些员工出工不出力，他们对工作环境不满，并且散布不满情绪，事故率高，更容易浪费材料。
大家默默的问问自己，看看咱自己属于哪类员工，嘘~不需要说出来~
我们一起来看看在全球数据库、亚洲以及中国的数据库里，这三类员工是怎样分布的。
1、在中国的数据库里，敬业员工38%，您在不在里面呢，如果在恭喜您啊！
2、从业员工51%，如果您在这里，不用害怕不用羞愧，因为咱大部分人都在这里。
3、怠工员工为11%，这是一个可观且可怕的数字，如果您有这样的表现，得加油拉，因为这部分员工将是企业每年要淘汰的目标。
. 盖洛普对105000名不同公司和文化的员工态度的分析，发现有12个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬件指标，通过同区域（全球、亚洲以及中国）数据显示，敬业度高的公司和低的公司相比，员工保留率将提升13%，生产效率提高5%，顾客满意度增加52%，公司利润率高出近44%。
影响组织成功四个主要因素是个人素质、职位素质要求、管理风格、组织氛围。而组织氛围对组织绩效的影响程度达２８％，领导者管理风格对组织氛围的影响度达７０％
管理者对员工的影响究竟有多大呢，从图中可看出，面对客户的是一线员工，让客户满意度提升主要靠组织里的普通员工。那谁能影响他们呢？盖洛普研究得出，高层对一线员工0影响，中层管理者对一线员工0影响，直接上级对一线员工影响高达40%。
从事人力资源工作十多年，我在离职面谈时了解到的离职原因无外呼有那么些:1钱少、2活多、3努力和贡献没有对应认可和回报，4没有得到尊重，管理者不兑现承诺，5提拔能力不强的人，6、没有好朋友没有归属感，7、没有发挥所长没有发展机会，8员工没有学习和成长的机会...
而我们的管理者总是在抱怨优秀的员工离职给自己带来多少麻烦和成本损失，然往往会忽略了问题的关键。马云曾说过，离职员工要么嫌钱少，要少心情差，员工辞的不是工作而是自己的直接管理者，因为心情差一般都是跟自己直接上级搞不好。
不得不感叹一下，上面的离职这么原因与Q12的12个问题关联度多么大啊，怪不得当年总裁排除万难困难一心要引进盖洛普的Q12组织氛围测评，企业在变革中都会有阵痛，人都不愿意走出舒适区，这么多年的实践证明引进是对的，通过体系化的运行，不仅可以帮助员工获得相对客观的评价，让员工比较容易找到适合的位置和职业方向，而且大家在公司内部形成了既有压力又有动力的氛围，人际环境变得相对轻松，共同创建和谐宽松的企业文化。
下面，我们一起来看看Q12项目，流程是怎么样的呢？
总共5步，现在与大家分享的是第一步（研究准备阶段），一起来了解盖洛普的理论，共同解读Q12以及12个问题的深层次含义；第2步及第3步直至第5步都需要实践中体现。后面我也会逐步带着大家共同探讨。
当员工获得一个新职位时，他的需求是最基本的。这个时间他想知道企业对他有什么要求，他将能挣到多少钱，甚至他关心的会很细，比如关心上下班的路途是否方便，他是否会有一间办公室，他有没有单独的写字台，他会不会有一部电话。
这个时间，员工一直在想的问题就是，现在这个职位“我能得到什么”。这个阶段可比作登山的“大本营”阶段。
而Q12的12个问题中的Q1和Q2就是用来测量大本营的准备工作的。
现在我们一起来攀登感受一下这条成长路径。
首先我们来到一号营地
当我们爬到一定高度，我们的视角会发生变化，在“一号营地”休憩时，我们每个人都想知道自己是否称职，有时心里会向自己提出这样的问题：我在目前的岗位上干得好吗？别人认为我很优秀吗？如果答案是否定的，那边他们又是怎样看待我的呢？大家会帮助我吗？”
说明：在这一阶段，员工的问题主要集中在“我能给予什么”，特别关心的是个人贡献和别人的看法。如果继续往上攀登可以遇到Q3－Q6这4个问题，它们不仅能帮助员工了解自己是否胜任现职（问题3），而且能帮助了解别人是否看重我们的个人业绩（问题4），以及别人是否看重我们的个人价值（问题5），是否打算对我们的发展投资（问题6）。这些问题关注的焦点是个人价值。
二号营地: 当我们在“一号营地”得到了满意的答复时，我们会精力充沛地开始继续攀登，很快就会达到“二号营地”。在这儿，我们的眼界拓宽了、会环顾四周，问自己：“我属于这里吗？”也许我们是一个服务至上的人，但身边的人是不是也都像自己一样呢，是不是也是整天为着客户着想忙碌呢；也许我们的独到之处是拥有无穷的创造力，但身边的人是不是都锐意创新呢？不管这个时候的我们有什么样的价值观，攀登到这一阶段，真正想知道的是自己是否适应周围的环境。因此这个阶段会问自己前述的问题7到问题10，以测量自己的现状。
三号营地:这是登顶前的最高阶段。这个时候的我们会急于看到身边每个人都有所提高。所以我们会问：“我们如何共同成长？”这一阶段告诉管理者，惟有经历了前面3个阶段，才能卓有成效地进行革新。要进行革新，并把创新用于实际就必须关注正确的期待（大本营），必须对自己的专长充满信心（一号营地），还必须对周围的人是否接受自己的创新做到心中有数（二号营地）。如果我们对上述所有问题不能作出肯定回答，就会发现要把所有的创新用于实际几乎没有可能，最后的两个问题（Q11和Q12）就是用于测量“三号营地”效果的。
山顶：当我们对以上12个问题都能作出肯定回答时，就可以顺利到达山顶了。但想长期呆在山顶是不容易的，因为脚下的土地会不时变动，强风也会从四面八方袭来。不过，但只要呆在山顶，自然也会有感受到一种特殊的感觉~
在盖洛普的Q12的 12个问题金字塔图中
Q1和Q2，评估“我的获取”，表现出一个组织的绩效基础；
Q3到Q6，评估“我的奉献”，这里表现好才会有优秀的员工个人绩效；
Q7到Q10，评估“我的归属”，这里表现好才有团队绩效
Q11和Q12，是“共同成长”，这里表现好才能长久绩效
盖洛普Q12这个测评与4D一样，都有4个维度，所不同的是Q12是12问题，而4D是8个问题。
一个组织做好氛围建设，要想有一个优秀的工作环境，则需将Q1~Q6做扎实，因为那些是大楼的地基。
我们来看看Q12中12个问题的深层次含义：
Q1我知道对我的工作要求；
解读：管理者在安排工作的时候，需明确告诉员工，布置的工作想要达到的结果是什么，在实际工作中，许多管理者布置工作时只是讲了工作内容，但没有讲明要求，比如工作可交付成果是什么，什么时候开始什么结束，谁是责任人，谁是验收人，验收标准是什么等等。有时候提前讲好工作要求，与下属共同讨论绩效达成所需的时间、人力和资源，达成共识后会事半功倍。
Q2我有做好我的工作所需要的材料和设备；
解读：员工资源的获得主要源自上级的授予，因此如果不给员工以资源支持，员工无法通过自身来协调到相关的资源，尤其是在资源竞争激烈的情况下，管理者给予员工必要的资源支持，将减少员工试错和协调资源所增加的时间成本。
这里的材料设备不仅指硬件设备，还包括信息、授权、资源等，还有精神上的鼓励，当员工没有信心做好时，管理者还需要鼓励，让员工感到你在支持他，“按达成共识的放手去干吧。”遇到困难还有我在，即使错了责任在我不在你。
Q3在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事；
解读：在企业中，约有80％的员工觉得自己没有发挥专长,最直接的原因是管理者觉得下属通过学习，每个人都可以胜任很多事；
甚至觉得员工的弱点正是他成长空间最大的地方，有时会不断投注资源培训他的短板，希望将员工的弱点提升为优势。
这就要求在招聘时要做好选择，把人放在合适的岗位上， “管理者的工作不是帮助员工培养他们不具备的才干，而是识别现有的才干并最大限度的发挥它。”
Q4在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬；
解读：获得认可是人的天然需要，管理者在工作中应及时鼓励员工取得点滴进步，而不是等想起来时再来表扬或认可，那就冷了，有的领导认为“不批评就是表扬”，甚至有批评文化，“离我的要求还差得远”等
管理者在工作中需真诚的表扬，对于员工不足的需要帮助认识，有效改善后也可以表扬。而表扬方式有许多种，可以是邮件表扬、认可和鼓励！（群发），而中国员工比较含蓄，有的人喜欢在大众下被表扬，有的人喜欢一对一被表扬，管理者可区别对待。
管理者表扬时还要注意要有详细的内容，而不是泛指，比如员工做了什么反映了他们什么，他们的所作所为是如何帮助公司/部门的，尽可能的将表扬与业绩挂钩，具体细化。
Q5我觉得我的主管或同事关心我的个人情况；
解读：我的上级、同事关心我的个人情况，让我感受到温暖和被关怀，这里的关心不等于干预隐私、没有规矩，有的管理者一提到要关心员工，总是想方设法的问员工家里情况，恋爱情况，婚姻情况，如果员工愿意交流则是好事，如果不愿意交流可能就会冷场。
我们提议是关心让员工知道，就是说“爱要让你听见，爱要让你看见”，不管是哪种关心，管理者都需切忌伪装，因为人心是敏感的，是能感觉出来的。对待下属要一视同仁，因人而异。
Q6工作单位有人鼓励我的发展；
解读：单位里有上级或同事帮我分析个人优劣势，鼓励我积极进步。首先要正确的发展观，这里的发展不等于升职，企业里的岗位都是有编制控制的，晋升岗位需有空岗，他的发展，机会都是留给有准备的人在没有空岗的情况下，管理者需为员工创造成长的机会，让员工感觉到你很关注他的发展，
另外，在组织中，职位并非越高越好，合适的职位才是最好的，现实中有的员工走专家技术路线很有成就感，管理者觉得他做的好就提拔他做管理者，事实上管理能力和经验不足让业绩下滑。另外管理者还可以鼓励员工进行个人增值（读书、学习、培训、技术交流）
Q7在工作中，我觉得我的意见受到重视；
解读：我的上级乐于倾听，集思广益，能及时的反馈，如不能采纳的，会说明不能采纳的原因，并不是盲目采纳。在组织氛围测评中，有的管理者容易犯“高山病”，喜欢以专家的心态管理团队，甚至虚假的征询，实际上管理者自己已经做了决定。
意见受重视是不是意味着员工说出来就要去采纳呢，不是的，头脑风暴出来的意见有很多，没有对与错，只有适合不适合当前的工作任务，关键的是我们的管理者注意，及时给予反馈，如果未采纳则说明不能采纳的原因。
Q8公司的使命/目标使我觉得我的工作重要；
解读：我的上级能阐明公司的宗旨与目标，帮助我将自身工作与公司战略相联系，每个人都希望自己属于一个有意义和价值的事业，每个人心里都有社会情怀，我们的管理者在工作的时候可以阐明公司的宗旨与目标，帮助员工找到自身价值与公司价值的联系纽带（举例说明,交通工程设计单位，员工的工作主要是设计画图，而单位的管理者在带团队做工作时，会描绘愿景，也会告诉他们做好设计图纸的意见，好多员工回到家乡也会自豪的告诉父母，哪座城市哪座大桥或公路是自己参与设计的，特别有自豪感）
Q9我的同事们致力于高质量的工作；
解读：我的上级在安排工作时能让流程、分工相对合理以增强团队凝聚力和协作意识，我工作的团队都很高效，负责。这要求管理者在安排工作时需分工合理，让大家都尽可能的发挥自己的优势，分工明确才能让各部门人员相互支持、协作；同时在合作中，对某些重要的要素要有共同的追求，达成共识与理解，而非争执不下、相互推诿。
Q10我在工作单位有一个最要好的朋友；
解读：作为社会人的我们，需要有多个圈子（亲戚、朋友、竞争对手、客户、同事、战友、同学等等）的关系来维持；有的是因为兴趣爱好，有的因为情感依托，有的基于工作方法和工作内容的交流。
而在组织里则有同事圈，同事是基于业缘关系形成的纽带，与战友情、同学情一样，是每个人感情生活中重要的精神依托之一；
从时间分配的角度，人在20岁到60岁的工作时段中，与同事相处的时间胜过与自己家人、朋友相处的时间；
形成较好的人际关系圈，可以减弱成员之间的摩擦，产生更高的工作配合度，从而有利于工作标准的执行，继而防范风险，提高整个组织绩效；拓展了人们的社会关系网，使得资源交换和分享变得更加便利，因此会培养员工之间的信任感，继而增强组织的稳定性；
在组织里，我们可以通过举行办公室外的社交活动，组织沙龙、读书会、学习小组、兴趣小组很多种方式可以认识其他部门的同事。
Q11在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步；
解读：我的上级会定期和我沟通交流，让我看到自己的成长和进步，受到鼓舞、增强信心。 在组织中，每个人都想知道我有多大进步，如何做得更好？管理者平时要留心记录每个员工的成功事例，在会议或者总结时给予反馈，如对员工的进步及时给与反馈，效果会更好，而员工需要借助反馈来跟踪自己的进步程度；
管理者还要定期与员工面谈，管理者还可以鼓励员工主动了解和记录自己的进步，可以每月一次，一个季度或半年度，年终时更需要做一次总结回复。
Q12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
解读：我的上级给我安排的工作有挑战性或者其他学习机会，我感觉到过去一年中我有进步。
管理者要为员工创造学习和成长的机会，例如欧莱雅中国公司将对综合型、未来型人才的培养视为企业的生命。优秀的大学毕业生进入公司后，先不分配具体的工作，而要接受3～6个月的培训，接受公司的文化和价值观；然后到全国各地的不同分支机构实习，感受公司的运营状况。
实习期结束，新员工会根据个人兴趣选择工作。在以后的工作中，员工还会不断得到长期或短期培训机会。大学生进入企业数年后就能胜任经理工作。
美国GE、IBM以及宝洁等著名企业，都已制定了员工继续教育、终生教育计划，从而使员工具备了终身就业能力。
当员工感觉在企业里会有很好的发展前景，他自然会忠诚于这个企业，全心全意为企业服务。
当然不同成熟度的企业，不同的员工因发展阶段、个人特点不同对机会的理解不同，这既是员工自己的责任，也是管理者的责任
管理者需把员工当成内部客户，要主动去了解员工想要的是什么样的机会，在这里机会可是是培训，可以是升职，也可以是承担有挑战性的责任、特殊的项目或任务。有时和行业高手过招、教练指导（入职引导人）都会给员工带来学习和成长。
Q12中的12个问题及其深层次意思全部解析了，无一例外都涉及到管理者和员工，如何把12个问题表现好，取决于管理者和员工之间的互动，在这里，我们可以结合学习到的DISC知识点，用4种特质（管理风格）进行改进会起来事半功倍的效果。
D特质的管理者:关注事，行动快，目标比较明确，反应迅速，有时因为过于快，团队会跟不上步伐，在工作中容易忽略员工能力是否可以明白了自己所说的工作要求，在工作安排时，比较武断觉得谁适合就谁负责，工作中不善于授权，当员工能力或者信心不够时，就会下意识自己去做。D物质的管理者不善于表扬，下属会比较怵这类型的领导，工作交流时会受到影响。
I 特质的管理者:关注人，行动快，热爱交际，幽默风趣，善于描述愿景，追求互动，不吝啬表扬的语言，与员工相处很开心。经常根据情感来判断把员工放在岗位上，当员工向管理者提出需求时，能够积极响应但有时不能聚焦目标，说的话往往不能兑现，后续没有结果。
S特质的管理者:关注人，行动慢，喜好和平、迁就他人，当员工所需资源、信息、授权时，不敢响应，可能会导致员工错失最佳完成工作的时机。在工作中多会考虑员工感受，根据员工自己的要求来安排工作，容易被员工影响，导致工作拖延。
C特质的管理者:关注事、行动慢，讲究条理、很难亲近，对自己和下属的要求都比较高，喜欢先做好计划表，将具体要求、时间、可交付成果等列清晰，员工提出需求时，C特质管理者会要求员工用数字来证明为什么要这些资源，不容易获得工作上的快乐，所以下属也会比较累。
结束语：
在工作中，不管是哪种特质和风格的领导，做为员工，咱们都可以主动尝试去交流和争取，只有在交流中才有可能摩擦产生共鸣，在近十年的项目运行中，没有发现一例管理者是拒绝下属主动靠近的，机会都是留给有准备的人的，加油！
亲爱的小伙伴们，在这12个问题中我们更多的讲的是管理者要做什么，还有我们员工可以做哪些呢，下期分享中与您一起探讨！
