a.产品经理：评估产品机会（product opportunity）并定义要开发的产品
产品创意的来源：公司高管意见、用户反馈、可用性测试的结果、产品/营销团队的点子、业内人士的分析。
如何评估审核这些创意：市场需求文档（market requirement document, MRD）or机会评估（opportunity assessment），MRD用来论证产品可行性，描述待解决的问题，理论上不涉及具体解决方案。
探索产品的解决方案：基本的产品特征和功能、产品的用户体验、产品的发布标准，通过产品需求文档（product requirement document, PRD）完成这些工作。
b.用户体验设计师（交互设计师/信息架构师/用户界面设计师/用户体验架构师）：深入理解目标用户，设计有价值的、可用的功能，以及用户导航和产品使用流程
与产品经理合作，将功能和设计结合，满足用户需求
目标：确保产品同时具有可用性和价值
c.项目管理人员：制定计划，跟进任务
d.开发团队：为外部客户开发和维护产品
e.运维团队：保证服务正常运行
f.产品营销人员：对外发布信息、宣传产品，为拓展市场营销渠道、组织重点营销活动、促进产品销售提供支持
g.人员配备：通常，每5到10位开发人员配备一位产品经理，一位交互设计师可支持两位产品经理的工作，一位视觉设计师可以支持四位交互设计师的工作。
a.要清晰界定产品经理和产品营销人员的职责。产品经理负责详细定义待开发的产品，让真实的用户测试产品；产品营销人员负责宣传、推广产品。
b.营销人员是产品经理获取产品需求的重要来源；产品经理是营销人员获取市场营销信息的重要来源。
a.每次发布可能包含多位产品经理负责的功能，要协调发布管理、程序开发、网站运维、客户服务、产品管理各个方面。
b.两种职责需要分开。产品管理的职责是探索有价值的、可用的、可行的产品；项目管理的职责是关注如何执行计划及按期交付产品。
c.优秀的项目经理：工作紧迫感、善于捕捉问题、思路清晰、用数据说话、果断、判断力、态度。
a.好产品必须提供舒适的用户体验
用户研究：研究、分析用户，评估产品或产品原型是否符合特定用户的使用习惯。具体工作包括拟定测试项目、监督测试、评估测试结果、提出改进方案。
交互设计：在理解目标用户的基础上设计有价值的、可用的目标功能、用户导航和产品使用流程。通常用线框绘制产品需求，然后交给视觉设计师。
视觉设计：根据线框设计可见的用户界面，包括严格的布局、颜色和字体设置等。视觉设计能够传达并唤起产品蕴含的情感。
原型制作：迅速制作融合了产品经理和设计师创意的产品原型，让用户试用，并根据反馈意见反复修正原型。
b.确认软件设计是切实可行的，必须让软件架构师评估设计和产品原型。
a.定义正确的产品与正确地开发产品，双方相互依赖、促进。
b.开发人员帮助产品经理完善产品定义
让开发人员直面用户，体会用户的困惑疑虑，了解问题的严重性，这样好点子常会随之而来。例如可以邀请一名开发人员参加产品原型测试。
向开发人员了解最新的技术发展动向，讨论哪些新技术可以用到产品里，开展产品风暴，看看目前已实现的技术或即将实现的技术能不能解决手头的问题。
让开发人员在定义产品的初期阶段参与评估产品设计，协助策划方案。
c.产品经理应该配合开发人员的工作
产品经理只定义满足基本要求的产品，这样产品管理与软件开发之间才能形成良好的互动。
一旦产品进入开发阶段，要尽可能避免修改产品的需求和设计。
产品开发阶段不可避免会遇到诸多问题，产品经理应该迅速采取行动，在维持产品基本功能、尽量避免修改的原则上，拿出解决方案。
d.与开发团队合作应该遵循的原则：
在产品管理上为开发团队预留20%的自主时间。
若情况开始变糟（代码需要重写），至少拿出20%的资源进行调整：针对开发团队确定的产品修改目标制定切实可行的计划和时间表；将重写目标分成几大块，实现递增修改，让用户感受到产品的改进；谨慎选择正确的产品特性，确保产品定义的正确性。
a.个人素质和态度
对产品的热情
用户立场：一般人倾向于从自己的角度去理解用户和市场，但是目标用户的经验、喜好、价值观、知觉能力、忍受程度、技术理解很可能与我们的大相径庭。必须尊重目标市场并且希望融入其中，学会换位思考。
智力：洞察力、判断力
职业操守：付出努力
正直
信心
态度：预见和解决问题是职责所在
b.技能
运用技术的能力
注意力：优先解决重要问题，集中注意力解决重要问题、克制不断增加功能的冲动、不受关键人物或重要客户的影响。
时间管理：区分重要任务和紧急任务，合理地规划安排时间。
沟通技能：包括口头和书面表达，有效地表达观点、条理清晰
商业技能：既能与程序员讨论技术，又能与管理层和营销人员讨论成本结构、边际效应、市场份额、产品定位和品牌。
a.建设公司从建设团队开始（针对产品总监、副总监）
建设产品管理团队：设计一套培训计划，让新入职的产品经理充分接触用户和技术；给予足够空间，适当的监督和帮助。
规划公司的产品战略：管理公司的系列产品，决定经营什么产品，仔细评审每款产品的产品战略和研发流程；制定产品组合路线圈，兼顾用户需求和商业目标，从全局出发制定产品发布计划。
如何评估产品经理的工作：用户净推荐值（net promoter score，NPS），满分10分，9-10分为推荐者/7-8分为中立者/0-6分为贬损者，计算出推荐者的比例，再减去贬损者的比例，即为NPS的值，可以用来区分优质收益/劣质收益，提升用户满意度。
产品管理属于哪个部门：最好独立，包含设计团队
a.目标管理
永远不要告诉别人怎么做。告诉他们做什么，他们自然会发挥天赋，给你惊喜。——巴顿
产品经理收集需求时，不要听客户建议的“如何做”，试着思考用户需要产品经理“做什么”，再给出自己的解决方案。
不要告诉告诉用户体验设计师如何设计产品，告诉他们要做什么。
a.发现团队中有帮助的人
打听
走动式管理模式，管理者要花时间与员工相处
认真倾听与会者的对话与发言
敞开办公室的门，让大家知道你欢迎大家随时提出产品建议
坦率地将烦恼告诉同事
一起泡吧
a.为项目波动做好准备
不要企图消灭项目波动，但可以尽量降低负面影响，方法是提高警惕。
记录工作进度，例如记录每日周/月/季度有多少项目在往前推进，掌握波动规律，寻找对策。
制定项目计划时，预留出时间应对变化和调整。
b.注意沟通的方式与频率：弄清上司的喜好方式，对症下药
c.会前沟通：提前征询意见
d.多提建议，少谈问题：根据问题的重要性列举出多种解决方案，并附上依据与建议
e.向上司借力：让上司帮忙与高层反应
f.充分准备
g.缩短邮件篇幅
h.多用数据和事实说话
i.内部宣传：向内部同事宣传产品，让大家认可你的工作，乐于帮助你
j.做让领导省心的员工：思考如何节省上司的时间
——著作权归原作者所有——
