上一篇（超越预算，超越了什么？）总结了超越预算到底“超越”了什么，其本质上是一种新的管理模式，围绕6个领导力原则和6个管理流程原则展开。既然是一种管理模式，必然有其独特的实践，譬如敏捷落地过程中的迭代运作实践之站会、迭代计划会议，工程实践之测试驱动开发、持续集成等。今天总结一下我所理解的实施BB关键之预算目的分离。
预算的目的
在传统的企业管理模式中，预算有三个主要目的：
- 目标设置
- 预测
- 资源分配
预算的三个主要目的
当企业的预算周期到来，通过同一流程产出一组数字来达到这三个目的，从而成为预算结果。问题恰恰在于，当用同一组数字和同样的流程来达到这个三个目的时是不可行的，因为这些目的之间会彼此矛盾。
同一组数字作为预算结果在目的之间的冲突
不难看出传统做法导致的问题，所以超越预算的一个关键实践即分离预算目的，通过不同的方式来实现。
如何分离实现预算目的
下图是挪威国家石油公司在实施超越预算后的做法，值得借鉴和分析：
挪威国家石油公司区分预算目的的方式
首先，将预算的三个主要目的分开思考，分别围绕一个核心问题展开。
一、设置目标
我们要怎么办？（改进点如下）
- 激励和伸展：目标设置时要考虑如何让你的目标更具有激励性？比如改变描述的语言，而非简单的精确数字；如何伸展目标，既不是太大也不会太小，如何保持在一个合适的范围？
- 基于VUCA的稳定性：我们承认VUCA，但是目标是所有人努力的方向，在一定时间内不能随意改动，比如战略性目标半年或者一年更新一次。所以，合理的时间跨度就变得很重要。
- 整体绩效评估：目标设置的一个关键作用是激励企业上下向着同一个方向努力从而提升企业绩效。如果目标是多个分散因素构成的，而不是通过一个整体的方式来评估，则很难聚焦。比如北欧化工在实际操作过程中的RoACE（Return on Average Capital Employed， 平均资本回报率）就是一个很好目标思考因子，因为良好的绩效就是如何将RoACE提升，所有可以提高RoACE的杠杆都可以通过业务部门拉动，从而为后续实施过程中提供合理的KPI。
二、预测
我们认为会发生什么？（改进点如下）
- 无偏向的预期成果：预测的关键作用在于提供一个参考结果，看看我们离目标偏离多远。如果分离了预算的三个目的，预测就是单纯的预测，那么所有假设不应该受到资源分配和年终考核的影响。保持中立，才能通过预测和现实的KPI比较，带来正向作用，帮助企业达到目标。
- 细节有限：预测本来就是一种假设，无论你施加多大的努力，最终都是不准确的，所以追求完备的预测是不科学和不现实的。选择合理的预测指数，关注关键有限细节即可，比如通过KPI来预测。最有价值部分是跟现状的对比结果，以指导应对行动。
三、资源分配
如何才能做到这一点？（改进点如下）
- 动态：无详细配置：其实资源分配过去的困境在于，通过预算我才知道你有没有超支，现在我们要分离目的，是否放弃了预算等于无法判断是否超支？是否在浪费稀缺资源？所以，通过动态分配资源，做到敏捷的分配资源，缩短反馈周期不失为一种有效尝试和替代。如果你对敏捷很熟悉，是不是很容易联想到通过拥抱变化，小步快跑，快速反馈来验证我们是否偏离目标？这有点像计算机的内存分配策略，动态，自适应，可调配。
- 关键绩效指标，目标，任务，决策门和决策标准：如果能够动态，必须找到关键的指标，绝对变相对，这是实施过程中最具挑战性的地方。
- 趋势监测：只有实时监控趋势，才能够快速获得反馈，才能及时调整。
以上只是总结了分离预算目的的一些方式与改进点，无论如何离具体实施超越预算又进了一步。下一步我会总结挪威国家石油公司“Ambition to Action”的具体操作方式，对具体实施BB会更有启发。
