今天是在高铁上读到《卓有成效的管理者》的第六章决策的要素，而巧合的是这次出差就是回总部研究未来5年的整体策略，在开了两天天昏地暗的战略会议以后，坐在火车上静静的读关于决策的部分。有种难得一知己的感觉，很多很多的理论，案例都是这几天争论的话题和方向，还可以欣慰的是我们这几天冥冥之中几个决策，基本都是遵循了书中的理论。尤其是在一些焦点关键问题上，和老板发生了分歧，现在看应该是未来和现在的根本性冲突，不能否认的是企业在做一些重大改变的时候，这一策略在当时看都有些难以理解，因为它可能不符合当下的利益或者说行情。后来我们以5年的维度来分析和判断，发现很多争论就非常明朗和确切了。我想这可能也算是决策五要素的一种边界条件，如果不在行业背景、企业现状、企业目标、竞品情况、其他外界因素等条件下去做思考和决策，我想一定不会做出正确的判断。
在第二部分决策案例中，有很多力排众议的革命性决策，但反向思考，一定会有更多被集体非议的重要决策，最终坚决执行后失败了。这就像我一贯对于成功人士的励志故事所持的观点一样，你从一个成功以后的人身上，怎么总结怎么是对的，而我们应该学的最好是那种思维方式和奋斗精神，而如果去学习方法，恐怕不一定取得什么效果。比如杭州的马先生的培训视频被各大机场都播烂了，也没看见有后来者。他们的成功都是在本人努力奋斗的基础上结合了各种时代背景和因素的。所以自己成功的路都应是自己走出来的。
最后关于战略决策的五要素，我以我理解的意思总结下
1、了解要决策问题的发生频率，如果是偶然，那就提示注意或者出一项制度解决。而如果是高频率发生的，就要深究其原因，从更深层次去分析和解决问题。 总结就是明确问题的：发生频率
2、明确决策问题的真正目标是什么？比如你问一个孩子，为什么买一个卡通的自动铅笔盒（好像暴露了我的年龄）？他可能回答：为了装铅笔。那为什么不买普通的铁的，支支吾吾半天可能告诉你，是因为这样的铅笔盒比较酷，那为什么要酷？因为同桌小芳会喜欢和我玩。。。。所以真正的需求和目标是吸引小芳。。。。，
3、明确目标后需要倒退达成方式，在这部分就需要了解各项背景条件，最终得出达成目标的具体方法。就是必须满足的达成条件，并且评估我们是否具备这些条件，否则可能是一个无效决策
4、这一条和前面呼应，就是你决策出的方法，必须考虑可执行性，这点是这几天公司会议中，探讨最多的话题
5、而第五条就像是PDCA工作法一样，要有检查和反馈，微调决策的执行方法，为什么强调微调？因为任何一项大的决策，是否成功有很多因素，但最重要的是执行是否到位，如果遇到一点困难就朝令夕改，恐怕任何一项决策都难以推行成功。
而最后德鲁克用了很大篇幅说明，反馈检查的重要性，还有数据反馈的真实性，这让我想到了曾经公司的一个案例，那是公司要求销售周报，还需要那个终端销售那些明细产品都需要通过系统填报，但时间情况是即使你是一个再努力的销售人员，也不可能得到几百家终端这一周的准确数据，但公司要求必须执行填写，所以一千多销售人员开始集体编数据，一个人估计的数据可能误差不大，但一千多个错误数据汇总到一起，就汇总出一个大误差，结果总部分析出一个及其夸张的数据结果，还好当时董事长行业和一线经验丰富，一眼就看出数据的问题，没有酿成大的决策失误，所以反馈的及时、客观的重要性不言而喻。
在最后说点题外话，读书对于有些人来说是一种习惯甚至爱好，对于某些人来说是学习和工具，但有四个字再好不过“开卷有益”。
今天劝一位朋友和我一起读书，朋友说怕坚持不了，上次办健身卡就半途而废了，怕这次也这样。我脱口而出“你就不能在失败的地方爬起来，再失败一次”。。。。。。。。。。
