【商业背景】

我是做OA办公软件的，年前遇到客户A，我联系到了A公司负责信息化管理的G经理，G经理刚入职A公司，G说公司打算上OA系统，但年底比较忙，打算年后做。

通过后续交流，得知A公司和B公司是兄弟公司，A公司很多员工都是从B公司过来的，B公司用的是我们公司的系统，B公司对我们系统非常满意。

今年2月下旬，我代公司项目经理给A公司做产品演示和讲解，演示过程非常顺利，A公司各副总及各部门的疑问我们都给出了满意的答复。但A公司D董在会议最后抛出了三个问题：1、系统的安全性？2、系统的操作难易程度？3、系统的性价比？

提出三个问题后，D董完全不给我们解答问题的机会就解散了会议。提出让公司的各部门写一份OA系统对于各个部门的好处和价值的报告，由公司副总T总和Y总负责，并让我们发一份报价给他们。

会议结束之后，我针对D董在会议上提出的三个问题，写了一份文档给D董，D董收到后未做任何的答复，现在项目一直搁置没进展，估计有以下2个情况：

1、打算搁置项目，D董可能觉得公司现在的情况还不适合上OA系统，打算将项目搁置，原因可能是A公司成立时间较短，相关体制还不够完善，而且在今年5月份可能会搬迁到新的办公大楼，另外通过内线G经理提供的反馈，他也觉得公司可能打算暂时搁置这个项目。

2、打压价格，因为整个项目过程只有我们一家厂商参加，A公司中不少的人都在B公司用过我们的系统，包括副总T在内，当时演示交流会的时候，效果非常好，如果后续的进展太顺利我们厂商肯定会报高价给客户。D董这样做可以给我们危机感，所以我们必然不敢报高价给客户，从价格上再给客户一个搁置项目的理由。

【问题】

以上是我对该项目的分析，针对该情况我该如何去打破僵局，并以较高价格成交？

【蓝小雨回复】

一、正确认识销售中存在的问题：

1、D董为什么会愤然离席？

从报告中可以看出，提问者有两条做得比较好：第一，条理性比较强；第二，有理性思考，对这个问题的判断还是比较准确的，说明销售有一定的基础和能力，现在对这个问题进行讨论，一家之言，仅供参考。

先分析D董提出的3个问题，问题1和2，即软件的安全性和系统难以操作都是虚的，打一幌子而已，因为D董不一定懂这个办公软件。问题3，即软件的性价比才是他考虑重点的，为什么D董不给解释机会就走了？他离席背后的原因是什么？

我认为还是对招标流程不满意，可以用愤怒来表示。D董考虑的是为什么这么大一个项目，只有1家公司进行招标和谈判？中间是否存在利益关联？呵呵，咱们在大公司上过班的同学，会对这个流程有所体会。

最后提的问题是：我该如何去打破僵局，并以较高价格成交？ 这充分暴露了乙方的心理，同时甲方肯定知道乙方也是这么想的，况且只有1家公司参与甲方项目，这就让甲方谈判时陷入被动，甲方不可能那么被动的，从D董性格分析，很可能有逆反心理。

D董的思维模式和职业经理人、企业员工是不一样的，哥们你想想，招标会上所有人都说好的时候，D董会认为软件公司下的功夫挺深啊，下面人都被打通了？他是最后一个知道的？下面一片叫好声，你们是不是穿一条裤子？嘿，把我当傀儡啊？D董追求的是控制欲，他不可能轻易同意下面人强推方案。

有一些大领导具有逆反心理，底下人捧谁，他就怀疑谁，底下一群人踩谁，他就会逆向来捧谁，因为被踩之人肯定是触犯那些人的利益，而为啥会触动那些人的利益？因为小群体要守着自己的利益啊，呵呵，大领导都会安排一个对立角色出来，他好坐收渔利，历史上这类故事太多了。

2、A公司项目负责人分析。

D董需要拉2个副总参与，我们是阻挡不住的，而且这种流程才符合D董的想法，为什么呢？D董愤然离席，T副总和Y副总会看不透吗？肯定看得懂，如果他们看不懂，就没有必要在A公司做了。

副总T、Y我们能搞定吗？经过第一次招标后，这2个副总肯定会与我们刻意保持距离，现在这种情况下，搞定2个副总肯定有难度，这时我们应该做的是拉住G经理，让G经理成为我们内线，有情况及时通报。

至于如何搞定2个副总，还是要通过沟通建立熟悉的关系，但是不要谈利益输送，那以什么理由进一步接触呢？好办！让信息部G经理拿到各部门的关于使用OA办公软件好处和价值的报告。

这里多说一句。如果G经理发标书，肯定有很多许诺，竞争对手也会打通很多关节，这是他们会削尖脑袋做的事情，这个毋庸置疑。

强烈建议打通T、Y两位副总和G经理，说服他们接受一个概念，即我将公司对公司的业务方式转变成私人对私人的合作关系，谈的不是红包和回扣的事情，而是如果采用了一款不熟悉的软件，和一个不熟悉的公司合作。一旦没有做好，会对公司和个人有什么损害？

对公而言，可能让公司白白花了钱，没有提高效率；对私人来说，所有矛头指向T、Y两位副总和G经理3个人。各部门的评论很有可能有：“怎么找了这么破的公司和软件让我们操作”。

D董可能不懂软件，如果听下面反应不好就可能会责备副总，当时怎么挑的？怎么考核对方的？呵呵，一句话就把三位领导所做工作全部给否定了。

T、Y两位副总，是希望D董以找了便宜软件表扬1个小时，还是希望D董批评1年呢？选择其他软件都有可能造成D董会将所有矛头指向T、Y两个副总和G经理，后果很严重。呵呵，咱们想办法反复输送这个观点，“吓”也要“吓死”甲方几个关键性代表。

用生不如用熟，和我们合作，肯定安全放心，不会影响两位副总和经理在公司的发展。现在职场经理人守身法则是“不求有功、但求无过”。所以如何将公司利益转变成私人利益很重要，我们保证不会出错，并且还可以为他们加分，我经常用这招，屡试不爽哦。

3、这个项目会不会搁浅?

我分析这个项目搁浅的可能性不大，让各部门写OA软件的价值和好处的报告只是一个说辞，为什么让副总T和Y负责？按照正常的企业管理流程，一个项目一般就一个老总负责，有一个评审委员会就行了。现在同时让2个副总负责，很有可能是让2个副总相互监督和制约。如果是我，我也会这么做，从该细节我们可以看到D董真实想法，他很有可能怀疑该招标流程中存在猫腻。

我估计D董想的是重新招标，至于兄弟单位B公司已经使用了投标公司的OA办公软件，这只是一个很虚的光环，谁说B公司用了该软件，A公司就一定要用？不一定嘛，中国有句古话“县官不如现管”，D董现在是公司的负责人，他肯定要利用自己的权利来加强对公司的领导。

二、如何打破僵局？

1、简单分析一下公司的优势和劣势：

总体来说，有多少优势就有多少劣势，优势就是客户体验好、易操作、服务好、不用做多余的培训、口碑好等。

劣势就是价格较高，而且不可能降低很多价格。为什么不能降价呢？大幅度的降价就会出卖B公司的人，而且D董认为采购OA办公软件过程中肯定有很多水分，这样会让B公司负责软件采购的相关责任人陷入被动。

即使大幅度降价，D董也认为你还可以降价，由此你的优势带来了这个弊端。硬币都有两面，不可能既享受A面又享受B面。如果重新招投标，竞争对手肯定要用价格优势来竞争，我们要重点关注价格问题，不能追求暴利了，这点请做好思想准备。

2、丢掉幻想，现在想卖高价可能性等于零。

A公司重新招投标就有其他竞争对手进入，肥羊就变成鸭了，我对软件销售不是很熟悉，但是个人认为软件销售有很多项目构成，有很多提供组合式的销售模块，为了达到性价比最大化，如何为客户提供附加价值是我们应该想办法做到的。

比如软件是30万一套，竞品是25万一套，可以通过提供组合的附加价值来弥补价格的劣势，还有就是服务，软件的服务项目，体验一定要做好。

价格是和付款方式捆绑谈判的，呵呵，可以不降价，但付款方式可以谈，明白了？软件有后门，咱们不担心客户欠款。

3、如何将优势激发到极致？

我们一直强调销售就是发挥自身优势，将自身优势激发到极致，咱们应该把口碑好、服务好等优势激发出来，彻底打消D董的顾虑。人嘴两张皮，正反都是理，激发到极致，对我们好处太多了。

比如，A公司用其他公司的软件后，竞争对手敢保证他能提供优质服务吗？

竞争软件运行会不会有其他问题？竞争软件架构如何？对细节考虑周全吗？

俗话说“用生不如用熟”，我们是经过时间考验的，我们有天然的切合度，这就是将我们优势激发到极致，同时需要将我们劣势进行淡化，买软件核心是买服务，有很多定制化的东西和需求，后台要积极的进行跟进，买软件买的是动态的、长期的服务。

如何将私人利益和我们利益捆绑在一起，这个也叫做把激发自己优势做到极致。客户肯定不如我们懂OA办公软件，要多次运用不同方式和客户谈OA办公软件使用不好带来的损失，1次不行就5次，5次不行就10次，甚至20次。

在自己脑子里形成固化概念，不是说一次就行了，要通过多次多种形式说。要有正面、反面的例子，给客户讲故事，可以从网上找职业经理人图便宜，当时获得老板赞许但让公司受到损失的案例，要反复的把这些故事讲出来。

现在给他们抛出一个题目，请问两位老总和G经理要在这个项目上如何表现呢？

如何让2个副总获得D董的认可？我们有机会让2位副总获得充分表现的机会，咱们已经有了第一次的沟通和报价，可以从以下几个方面考虑：

第一，价格可以适当的便宜一点，但是不能太多，要和B公司的价格基本差异不大。

第二，付款方式可以让步，软件不是可以有后门吗，如果不付款可以不提供后续服务，比如之前的付款方式是433，那么我们可以改为334。《我把一切告诉你》书中有说，谈判有3个关键因素，单价、付款方式和打官司地点，我们在合同谈判时已经将价格和付款方式都做了让步，这样相当于让2个副总在D董那儿获得了表现的机会。

第三，做好一件事情，分析其他商用软件的缺点并进行最大放大，同时找同行的缺点是最容易的，也是最专业的。

这其实就是一种市调的过程，因为我们懂得肯定比客户多。我们有能力和方法找出竞品的缺点，而2个副总和经理肯定不如我们专业。

我们就是要利用2个副总不懂OA办公软件的方式吓唬他们，让他们认为使用其他软件可能会对他们自己和公司都带来不好影响，不懂的就容易被吓唬住，三招打完，我们为2位副总和G经理提供了一个职场经理人表现的机会和舞台了。

在这里分享一个我之前给A集团找装修材料的故事：有一次，我去采购工程壁纸，去找供应商，供应商吓唬我，他看我年纪轻轻，以为我不懂壁纸。这家伙天马行空就吹：“你挑选的这款工程壁纸，品质不行，用的不好可能只能用一年半载，你该选那边的壁纸……”实际上供应商不知道我了解壁纸，吓唬我！

其实，壁纸使用时间长短不在壁纸，而在接合剂（即壁纸胶粉）和施工工艺上，壁纸本身并没问题，卖壁纸的蒙我呢。他们推荐的壁纸，张口就说8年不脱，指我选定的工程壁纸却说2年就开始脱皮……

呵呵，工程壁纸价格比较透明，一平米赚不了几毛钱，利润有限，所以他们就拿这个吓唬我。如果转移到他代理的品牌，毛利润就很高了，可能有40%甚至更高。

A公司的两位副总也好，还是G经理也好，肯定不如咱们懂软件，用我们懂这个来吓唬他们，把细节夸大化，达到自己的目的。

4、拿到报告后怎么做？

咱们拿到A公司各部门使用软件的好处和价值的报告后，研究A公司使用软件的需求，下次招投标时，针对需求附上新解决方案。这样做的好处是，我们软件能紧贴A公司各部门需求，能为公司创造更多管理价值。

软件或许是定制化开发，想办法通过这个机会多和A公司各部门沟通（比如经理G帮忙），招标时，当其他软件商或许还在泛泛谈概念，我们已经在谈项目实操了，领先他们几条街吧？

二期让A公司各部门参与到OA软件操作流程的定制，再次招投标，各部门经理会反对自己参与的项目吗？肯定不会啦。至于怎么推动这个项目，已经超过你的范围。2个副总给D董做汇报时，有2个主题：第一，确定重新招投标主题；第二，单独做一个招标流程报告。

至于重新招投标，首先要通过D董同意，然后各部门肯定要反馈建议。我估计A公司还是要上系统，不管有多少家公司参与，我们的优势还是处于领先地位。总之，这个是项目销售，而项目销售是所有销售中最难的。因为项目销售周期长、需要搞定的关键人比较多、项目销售变数大。

做项目销售我们需注意：

1、决策层较多、流程较多、要耗得起、客户的核心利益要保证。总之，一定要有耐心；

2、要全面了解销售中出现的各种问题，遇见困难不怕，办法总比困难多；

3、时刻抓住客户痛点，非常关键，我们提炼产品卖点，就是为了有针对性治疗客户痛点；

4、决策人即使不能成为朋友，也不要成为敌人；

5、一定要有内线，随时给咱们通风报信。

最后，分享我创业的物联网公司的一个案例，我们公司是在物联网行业创业，曾有一个稳定的大客户，是一大型集成商，他们客户群以国内酒业集团为主，在行业里很有影响力。

我们销售总监花费三个月时间，恨不得天天到他们公司上班，最后跟他们总经理、技术总监、销售总监混很熟了，能做到经常到外面喝酒的程度，在读写器领域，我们合作愉快，8000块一台卖的不错，一年大约有80—100万的业务量，在我们公司算黄金客户。

我们销售总监能在他们总经理办公室随便走动，跟销售部打成一片，关系处得如鱼得水，但就是在采购总监这块，关系弱了点，但也无碍大局。我们销售总监也是比较有性格，既然采购总监不鸟人，他也没特别把对方放在心上。但事情往往就坏在这帮人手上，典型的成事不足败事有余。

集成商的采购总监是E董亲戚（总经理有时都要让他三分），这家伙油盐不进，内心封闭，防备心理重，不好打交道，也因为找他的人太多，有些狂妄吧。采购总监在集团掌握有实权，即使销售部指定采购我们产品，采购总监也可以不听，他只关心性价比。到了后面我们才逐渐了解到这层关系。

天有不测风云，忽然有一家外资品牌插了一腿，为了打开国内市场销售局面，跟我们抢夺市场，他们按特批价执行，直接降价到5000元/台（按成本价销售，还要搭上三年维保，实际是微亏价格）！更加雪上加霜的事情是，据我们侧面多方打听，采购总监跟外资销售主管睡到一起去了……（剧情有些狗血）

采购总监大权在握，我们跟外资品牌PK，性能差不多，但价格相差3000元，他就有权用竞品，把我们晒到一旁去了。而我们不能降价，一旦降价那前面8000元/台的价格怎么解释？今后还想恢复吗？亏本买卖如何做得？包括打八折什么的降价策略也没有任何吸引力！

而且那位采购总监知道我们销售总监的本事，他也有点怕我们上下乱窜说话，所以传话过来，如果还想跟他打交道，对不起，请我们公司另换旁人！

于是，整整半年，我们一单没开！怎么办？这个采购总监我们原来也算熟悉，但没办法，他要照顾小情人的生意，我们总监是个大老爷们哦。

后来我和销售总监经常在一起琢磨，最后定下一条计策，我们的销售总监不再接触他们采购总监，转而专心攻取集成商的技术总监！这是一条毒辣的计策，算是釜底抽薪！

因为销售部跟客户推荐产品时，客户会下达产品使用技术要求，技术部通过测试各个厂家产品，最后给出技术上参考意见和技术门槛，凡是入围产品（技术部先做性能测试），销售部才能去跟客户提交，客户测试通过后，一旦指定某款产品，那么采购总监就无权改变，只能是杀价。

以前客户测试后大都不指定品牌，要综合看售后服务和价格。现在技术部和销售部配合我们，专门不拿这家竞品提交给客户做测试，而是拿其他技术达标的品牌连同我们产品送过去。因为我们产品性能确实不错，所以中标几率比较大，当然也不是把把中标。

我们销售总监神通广大，大概两个多月就彻底搞定了集成商的技术总监，针对我们产品优势，故意将一秒钟多标签读取数量这个关键技术指标提高很多，这个是我们产品优势，而且是竞品短板！甭管客户是否有这个实际需求，他们都按这个来筛选测试产品，自然我们又重新脱颖而出！

当然，在销售部这块，我们也下了大力气，最后销售部暗地配合我们，这个问题算是解决了。

现在不是销售部指定用我们产品，而是客户提出苛刻技术要求，我们产品达标了，其他达标企业都是大牌外企，他们自然不肯降价，所以我们产品性价比重新牛起来。采购总监不好换品牌，只能跟我们谈，但他有本事跟我们谈合同账期，还可以故意拖欠合同款，所以还是要必须拿下他才行！

第二个问题，如何修复与采购总监的关系？我们决定再派一个销售主管，他负责搞定采购总监。如何搞定？老套路啦。

在销售总监悄悄进攻技术部的时候，我们销售主管也开始行动起来了，刚开始人家爱答不理，上门拜访等两小时只给你5分钟说话时间，态度？好冷淡哦。

销售主管回来后，总是唉声叹气，根本搞不定人家。我提出一个思路，他是男人，除了爱泡妞，难道就没有点其他爱好？说什么也要打听出来！还是书里讲的各种套路，很快就打听出来，这家伙酷爱打台球！

妥当了，我们发动周围人找到了几位台球高手，都是朋友圈里混的。于是我们销售主管出门邀请采购总监出来打台球，刚开始他还扭扭捏捏，到后来禁不住三番五次磨叽，拒绝几次后也就出来了。

从此我跟我们销售主管说，打台球就是打台球，千万别提工作！吃饭喝酒随便，但还是不提任何工作，就是纯玩！因为大家心知肚明，你越不提，今后他就会越提及！你只要在三个月跟他打10次台球，事情肯定有转机！（都是约在周末，打台球和吃饭大概是一个下午和一个晚上）

这招就叫我们模糊销售主张，对方就清晰，我们清晰销售主张，对方就模糊，就装傻！这条销售圣经，我会跟大家念叨1000遍，因为太具有实战效益了！

这哥们打了几次台球后，却忽然变卦再也约不到人了！靠，这是怎么一回事？我们想了想，估计又是小情人在一旁捣乱！行，你有你的招数，我们也不是吃素的，小丫头，你等着！

很快，我出了一个点子，请我们总监出面约技术总监、销售总监、财务总监，他们三人出面约采购总监出来打台球！呵呵，你采购总监可以不卖我们面子，公司三大总监的邀约面子你也不卖吗？你好意思驳吗？

呵呵，很快，又打了几次台球，每次花费其实并不多，也就是几百块不到一千块，无所谓的投入，就这样，我们跟采购总监的关系总算搞顺溜了，当然，中间还有不少插曲和反复，但大致是这么走下来的，这里就不啰嗦啦。

经过一番努力，三个月后，我们双管齐下，重新夺回销售主动权，大家都是熟人了，什么不好谈？竞品即便有价格优势，那有什么用呢？技术不达标啊，客户不用，采购总监也爱莫能助哦。卖肉又怎么样呢？架不住我们三个爷们群策群力啊，所以卖肉也不是万能的哦！

再加上我们彻底搞定采购总监，大家都成铁哥们了，呵呵，什么都能搞定。于是，第二年我们又签下100万订单。

其实只要把《我把一切告诉你》看透，很多问题自己都可以解决了。