前段时间一门课程报告需要用到SWOT 对两家公司的可持续性发展战略进行对比分析，时间五分钟。当时一心想着两家公司都是跨国公司，那么外部国际环境应该是一样的吧。一时脑热，我就把两家公司的机会与威胁合并到一块儿讲了。报告那天我还信心满满的在讲台上讲了5分钟，结束以后，俩美国老师就冷眼看着我说，你怎么能把两家公司的机会与威胁合并到一起讲呢？！ 在商务环境里都不会这么用，我们现在这么给你评论也是避免你将来工作出岔子留面子。因为这句话，我一直忿忿不平，回家后仔细查了关于SWOT的相关论文与资料想证明自己没错。确实， 并没有人用SWOT 对两家公司分别进行对比分析，因为大家都是只分析一家公司！当时心想，没人这么用不代表就真不能这么用，这么用的前提是要在一个特定环境下的。如果完全抛开一个环境分别进行分析，那么还有对比的必要吗？比如我说柏林天气不错有太阳，你却说天津煎饼果子最好吃，完全不在一个环境讨论优劣并没有意义。
但是，当我认真思考两家公司的环境以后，才发现当时我的做法并不妥当。公司的规模，所处位置，及市场重心都不同，它们甚至互为竞争者。当把外部的威胁与机会并到一起讲之后，就自然地默认它们在外部并无区别！虽然我并不认为我错到丢面子的程度， 但既然老师说是为了我好，那么就来看看到底该怎么用SWOT？
首先，SWOT并不是什么灵丹妙药，它是一个简单却又非常有用的战略分析工具。通过SWOT分析你自己以及你的竞争者，你可以制定一个与你竞争者不同的战略以确保在市场中抱有竞争力。
自20世纪60年代起， SWOT就一直是一个非常有效的分析工具。 一般有两种实用方法：第一，作为一个简单的“破冰”工具来帮助构思战略；第二，作为一个严肃的战略工具可以用更综合深入的方式来进行分析。
SWOT， 源于四个单词的首字母。Strengths （优势）， Weaknesses （劣势），Opportunities （机会）与Threats （威胁）。优势与劣势通常是组织内部的特质，而机会与威胁来自组织外部的因素。因此，SWOT有时也被叫做内外因分析 （IE矩阵）。
在分析SWOT时，通常需要逐步深入问自己一些问题：
优势
你的组织有哪些优势？
在哪些方面你比竞争者做的更好？
你能够获取哪些独特的或者低成本的资源，而别人却不能？
市场中的相关者都看到你的什么优势？
哪些因素意味着你能获得市场？
组织的市场定位？
在考虑内部因素时，不仅要考虑自己，也要注意到利益相关者，譬如用户。同时，如过你不能甄别优势，那最好试试列一个你的组织的特质的清单。某些特质很有可能就是潜在的优势！当考虑优势时，别忘了看一些这些优势与相关竞争者的关系。比如，如果你的竞争者能提供高质量的产品，那么高质量生产流程也就不是一项优势，而是你进入市场的一个必备要素。
劣势
你可以改善些什么？
你应该避免什么？
用户或者利益相关者都视什么为劣势？
哪些因素导致销售下滑？
同样地，要多方面的考虑问题，问问自己：别人看到的劣势， 你有看到吗？你的竞争者做的比你更好吗？
人都不喜欢面对现实，但是在考虑劣势时一定要抛弃这个思维定势。
机会
你能想到哪些机会？
你意识到哪些有趣的方向？
通常，有用的机会都来自于技术革新，市场变动，相关领域政策的变化，社会模型，生活方式的变化等等。
威胁
你都遇到哪些困难？
你的竞争者都在做些什么？
产品质量标准是否已经发生了变化？
技术革新是否会影响产品定位？
是否有财务问题？
是否有哪些劣势会严重威胁你的业务？
当你决定用这个工具时，一定要确保正确的使用它，千万别犯和我一样的错误。使用时可以列一个清单并进行优先级排序，并进行组合分析。遇到困难时可以考虑将SWOT与其他模型一起搭配使用，比如Core Competence Analysis （核心竞争力分析），PESTEL分析，内外搭配，干活不累！
最后可以列一个SWOT矩阵，根据优势劣势机会与威胁确定战略组合。如下图所示，优势与机会的组合是发展型战略，要牢牢把握；劣势与机会的组合是争取型战；优势与威胁时拓展性战略，当把威胁与优势搭配考虑后可能能将威胁变为可用的发展优势；而劣势与威胁的组合为保守型的战略，作为可改进的战略方案。
其实认真思考后发现这里面真的有很多门道，这里介绍的还只是初级的SWOT分析，当深入之后，发现还可以继续对SWOT进行权重分析，得到更综合的结果，所以还是得虚心学习。
