企业不缺乏伟大的战略，缺乏的是有效的战略执行。通常战略本身无所谓对错与优劣，关键是企业是否具备执行战略的能力。战略执行能力的高与低往往决定于公司领导人，但这并不是说取决于企业的领导人本人。而是需要配套一系列的制度、执行流程、执行团队、执行项目或者行动方案等一系列因素，相互影响与促进，保证企业战略的顺利执行。战略是规划层面的，为项目集、项目组合、行动方案提供方向的指引。而项目是执行层面，是为实现战略目标而服务的。
战略执行力（Execution of Strategy）
战略执行力是指通过一套有效的系统、组织、文化和行动方案等把战略决策转化为结果和产出的能力。战略执行力指企业把战略目标所确定的事情做好的能力，强大的战略执行力表明企业能以规范、标准的流程控制业务以高于对手的效率运行，是企业获得竞争优势的基础，也是企业生存的基石。
战略执行力的内涵分析。基于不同的角度,人们对战略执行力的理解并不一致。杰克·韦尔奇认为，所谓执行力就是务实运作的细节。IBM总裁郭士纳认为．执行力就是把张略转化为行动计划．并对其结果进行测量的能力。美国学者拉里·博西迪和拉姆·查兰认为．执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实，包括对企业面临的商业环境作出假设、对组织的能力进行评估、将战略和运营及实施战略的相关人员结合、对这些人员及其所在部门进行协调。以及将奖励与产出结合。此外，还包括一些随着环境变化而不断变革前提假设和提高企业执行能力来适应野心勃勃的战略挑战的机制。
我认为，战略执行力是一种在战略执行过程中运用各种资源和机制实现张略目标的综合能力．战略执行力既反映了企业整体素质．也反映了管理层领导的观念、素质和心态。它是连接企业战略决策与目标实现之问的桥梁．其强弱程度直接制约着企业经营目标的实现。缺乏强大执行力．企业战略目标将是无本之木，无源之水。
企业战略关注企业的全局性和长远性问题．而战略的执行则是更具体的工作；因此。战略执行力涉及企业管理各个层面，总的来说有以下几方面：
①是可执行的战略．这是提高企业执行力的前提和基础；
②有效的实施方案和战略执行系统，可以将企业任务快速高效地分配到相关部门和人员；
③高效的组织结构和业务流程，以保证企业各个部门和环节有效地运转及人员的合作协调；
④高素质的执行人才，通过选聘、任用合适的人才。建立科学的激励与约束机制，激发他们的积极性。以实现企业目标；
⑤有效的信息系统和控制系统．以便对企业战略目标的实现程度随时进行监控．发现偏差。及时矫正；
提升战略执行力的措施
1.建立有效的沟通系统。
建立有效的执行力需要重视组织的内外部沟通。沟通是协调各个人、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂;沟通也是领导激励下属，实现领导职能的基本途径。企业的执行效果和执行能力均是通过各种有效的沟通方式、环节、渠道去实现的。沟通包括企业内部的沟通及企业与外部环境的沟通，实际上就是搭建企业的资源共享平台。内部沟通的主要目的是用于战略的实施、营运流程和过程的控制，保证执行过程与计划目标的一致。
2.促进企业执行力文化的形成
企业文化是企业成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和。它体现在企业生产、管理、经营的每一个环节。因此，要想使企业培育和提升执行力，将企业塑造成一个执行力组织，就必须首先在企业内部建立起一种执行力文化。执行力文化的核心在于转变企业全体员工的行为，使之能够切实地把企业战略、目标和计划落实到本职岗位与日常工作中去。因此，管理人员要能够通过强化的手段营造一种有利于企业目标实现的环境和氛围，以使企业成员的行为符合企业的目标和要求。比如通过提薪、发奖金、晋升、表扬等正强化手段以及减薪、扣发奖金、批评、处分等惩罚手段来激励员工将企业的意图或要求进行到底。
3.打造一支高效的管理团队
一个企业的中层管理干部是管理执行力的关键点。组织战略的实施日益需要这种的中层经理，他们能够领导团队配合关键战略，主动地进行跨部门跨单位以及跨地区的协作。对公司中层来说，执行就是每一层经理都用公司的文化标准去判断和做一件事情。譬如沃尔玛的老山姆的勤俭一直到他的一个店经理狭小寒酸的办公室，无一不体现着沃尔玛的成本观念，也无一不体现着它严格执行对成本的控制。所以培养中层管理干部和形成一个好的团队才能把执行真正贯彻下去。中层经理的执行力有两部分:一是业务执行力;二是管理执行力。培养团队，发挥团队的整体优势，营造有效的管理执行力，从客观上讲，要努力营造一种团队协作的整体氛围，强调工作中的三办事原则:按程序办事、按制度办事、按客观规律办事。从主观上讲，团队成员都要增强大局观念和整体意识，不要强调“自我为中心”，而应该强调整体利益为先导，而发生不协调时，应该求大同存小异，多找出共同点。
4.流程再造奠定执行力基础
流程再造是企业管理的更高一个层次。首先，要从管理机构上再造，实行扁平化管理。扁平化管理在当今世界范围广为流行，原因就在于对执行力十分有效。从市场运作看，扁平化管理能够适应市场变化，适应市场的环境，从而使企业不被淘汰;从信息技术的发展看，原先的组织结构也不适应了，计算机管理系统的出现消除了信息在企业内流程的障碍。其次，要从领导机制上再造。要倡导领导机制上无为而治。企业的领导者通常应把企业目标、核心业务作为主要问题来考虑。要将财务流程、技术开发流程、营销流程、人力资源流程作为流程再造的重点，从设计、跟进、监督、考核上去确保执行力。再次，重点设计战略流程。战略执行流程通常导致问题或失败的原因是责任分配的不明确。为了避免部门和官僚的权利争斗，企业应该创建一个计划，明确责任分配，考虑到详细的执行活动。
5.有效的利用控制系统
如何在执行的过程中衡量业绩，这个评估或者控制功能是执行过程的关键部分。而平衡记分卡是实施企业战略的有效工具，它把企业的长期战略和短期行动联系起来，将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立可靠的执行基础。实施平衡记分卡是一项系统工程，它的成功实施依靠着众多的要素。首先要了解平衡记分卡的平衡结构和运行机理，其次是高层管理人员的参与程度、部门协作能力、绩效管理力度、企业1T系统水平等。
战略制定（Strategy Formulation）
战略制定是指确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。是战略计划的形成过程。战略制定是企业基础管理的一个组成部分，是科学化加艺术化的产物，需要不断完善。在大多数组织，文化和战略通常分开讨论。高管们知道文化很重要，消极的文化会损害公司业绩。但是，他们往往对负面的公司文化束手无策，或许他们该尝试开展一次文化活动来改善现状，让“职场氛围更积极向上”。而大多数管理团队未能把其文化与战略运营联系起来。
以星巴克为例：它对自身的定位不仅是咖啡售卖商，更是体验提供者，顾客在打造家与公司之外，满足社交需求的“第三场所”。踏入世界任何一家星巴克，你都能感受到始终如一的舒适和温馨。要知道，仅仅要求员工热情友好是无法做到这一点的。星巴克的文化之所以强大，是因为它与公司的核心能力紧密联系在一起。星巴克门店的感觉并非仅仅源于布局和装潢，更是因为员工了解如何把工作融入到共同的目标之中，通过协作完成工作，无需事无巨细的规章制度。多年来，星巴克的一项能力是，形成一套以关系为导向、员工第一的方法。此方法鼓励员工彼此建立亲密的联系，称对方为“伙伴”而非员工，即便是在美国的兼职员工也能享受职工优先认股权和医保。在全球金融危机到达顶峰时，其他公司都尽可能削减人力资源成本，而星巴克却在雇员培训方面加大投入，包括咖啡品鉴培训以及提供高等教育机构认证的课程。公司前董事霍华德·毕哈（Howard Behar）深信，假若员工感受到公司的关心，那么他们将会为顾客提供更好的服务。一位前星巴克员工说：“在星巴克，没有任何人会命令其他人做任何事。取而代之的是，人们总是问‘你能帮帮我吗？’等类似的话。那些文化和战略无法像星巴克一样契合的公司，通常想不通该如何建立这种联系。每家公司都有其独特的文化，即公司里人们共享的行为、特征、价值和思维模式。文化又是复杂的，有上百种完全不同的元素。就这些元素的本质而言，通常无关好坏，但它们都会带来积极或消极的影响。
