1999年，我从北京坐火车到上海，去微软面试。

从早上9点半，一直持续到下午4点半，我在会议室经过了6轮面试，每个面试官考验我一个小时。

从技术理解、智商测验、再到英语考核，把我折腾得“死去活来”。

最后第7个人，是时任微软中国总裁唐骏。一个小时过后，他站起来握着我的手说：恭喜你加入微软。

那是我第一次意识到面试的疲惫，也是我第一次意识到：

招聘是一件极其重要的事。要重视。要谨慎。

人才，是企业重要的资产，甚至是唯一的资产。人招对了，事半功倍。人招错了，事倍功半。

这么多年下来，我和很多企业家、高管交流，也结合自己的经历，有了一些经验。

有几条心法，分享给你。

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不要让新人招聘新人

很多人觉得，这有什么好说的！新人当然不能去招聘新人啊！

但是，你问问自己，或者看看身边其他人，有没有这种现象：

一个副总裁或者总监上午报到，下午就代表公司招人。

在创业公司，尤其是互联网创业公司，这种现象非常严重。

他熟悉公司业务吗？理解公司价值观吗？知道应该招什么样的人吗？

几次之后，公司价值观就被掺水稀释了，团队的战斗力也减退了。

那怎么办？

卫哲给我讲过一个故事，他作为总裁刚加入阿里时，和马云交流确定自己的权限。

卫哲问马云，我批多少付款，需要确认一下？马云让他自己决定，如果吃不准，一百万找他也行，一个亿找他也行。

这话的意思就是，我信任你，财务完全授权。

但卫哲刚刚走出办公室，就碰上了当时的首席人力资源官彭蕾。彭蕾告诉他，财务上完全授权，但是你还不能招人。你没有招聘权。

为什么？卫哲在百安居当中国区总裁时，管着三万多人，当时的阿里才三四千人，怎么就不能招人？

因为你是跨行业来的。即使你是互联网的，也还不清楚阿里要招什么样的人。

想要招人，先看三场老阿里人是怎么做的。

看看问什么问题，有什么样的标准，如何判断和打分。

不仅看，还要说。阿里招人有什么不一样？为什么不一样？每场都要回答，每场都要答对。

然后，自己可以试着招三个人。旁边还是有老阿里人盯着你。

面试完，再复盘，哪些角度和方法，是不对的。

用十六个字总结，就是：

我做你看，我说你听。你做我看，你说我听。

我们招的人要对，但是，那个负责去招人的人，更要对。

人才是源头，负责招聘人才的人，就是源头的源头。

— 2 —

不要只让HR招人

很多老板，都是甩手掌柜。招聘的事，全扔给了HR。

进来什么样的人，不知道。这个人行不行，你说了算。

你不是人力资源的吗？你就负责吧。但是出错我就找你！

这对人力资源部不公平。但这更是对自己招聘权的放弃。

我和卫哲聊天的时候，他提了一个建议。

管理者们问问自己：公司是跨几级做招聘？

世界500强的公司，一般要求至少跨两级。

比如你是上海的城市经理，下面管着销售主管和一线销售。那么每一个新的销售进来，你都要面试。

而阿里曾经一度是跨四级招聘。

跨四级，什么概念？

卫哲说，我是阿里巴巴的总裁。下面有资深副总裁，副总裁，高级副总裁，总监。

每一个新的总监想加入，我都要亲自面试。

那卫哲下面有多少个总监呢？

200多个。

卫哲让自己的助理统计过，每年居然有20个工作日左右，花在招聘上。

一个总裁，有20天的时间什么都不干，就是招人。

问问自己，每年花多少时间在招人上？

如果招错了人，会付出巨大的代价，自己会降级使用。

总经理在做总监的事，总监在做经理的事，经理在做员工的事，而员工，都在讨论国家大事。

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要深刻理解公司业务

招人，本质上招的不是一个人，而是这个人拥有的能力。

想要招到一个好的人，就要深刻理解他所在的岗位是做什么的，需要什么能力？

你真的知道吗？

经常有人和我说，润总，给我推荐个人吧。

好啊，你想要什么样的人。

对方想了想说，能力强的。

好啊。那什么方面能力强呢？

对方又想了想说，解决能力强的。

好啊。那怎样定义解决能力强呢？

对方听完之后，一口鲜血喷了出来。天啊，我是让你给我推荐个人的，不是让你来拷问我的。

对啊，但是如果不这么问，我怎么帮忙推荐呢？

其实，这么问，相当于说：

你是否真的理解这项工作所需要的能力？

你真的知道吗？

有的时候，我也会这么问。

好啊，那你招这个人是做什么呢？

对方想了想说，负责销售。

好啊。那具体做什么呢？

什么具体做什么？销售就是销售啊。

我知道啊。但是销售具体做什么呢？

对方听完之后，又是一口鲜血喷了出来。天啊，你到底在说什么！销售就是销售啊！

当对方这么回答时，我就知道他对这个职位根本不了解。

销售，是把产品换成钱。但这是结果。

销售具体的工作，比如市场规划，在哪个区域卖什么产品，在哪个地区布什么资源，给哪个客户什么折扣。

比如客户关系。每天拜访几个客户，怎么促成合作，怎么维系客户。

比如费用管理。吃饭请客的预算是多少，报销范围是多少，什么样的费用需要例外审批。

其实，这么问，相当于说：

你真的懂自己的业务吗？

你真的知道吗？

一定要想清楚。一定要想清楚。一定要想清楚。

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不断追问细节

提出好问题，不断追问细节，是在面试过程中要做的事。

什么不是好问题？

直给的问题，都不是好问题。

比如，你的解决能力强吗？

对方一定会说，强啊！太强了！

这是放弃了判断一个人的权力。

什么是好问题？

能用“过去的经历，证明你的能力”的问题。

比如：说一个你解决重大问题的项目吧。介绍你担任的关键角色。

比如：你的决定，导致过公司的重大损失吗？你是怎么做的？

比如：除此之外，还有哪些方法可以解决问题？会有什么利弊得失？

然后，不断追问。

你担任了这个项目的主管，那谁是经理？谁是副手？

这个项目，服务的是哪个公司？周期是多长时间？

结果怎么样？你做了几次回访？

这些问题，有时间，有地点，有人物。他不能乱答，更不敢乱编。

尤其面试中高管时，更要如此。

因为做到一定位置的管理者，都经过良好的演讲和表达训练，在台上讲三个小时都不带打草稿的。

当他回答问题时，能够把你彻底征服。但这类人，有可能是面试的巨人，行动的矮子。

你要做的，就是掘地三尺，追问细节。把他从天上，拽回到地上。

怕就怕在，他说他去西天取经，你以为他是唐三藏、孙猴子、猪八戒、沙和尚，哪怕是白龙马呢。

但是，他可能只是路上那根扁担。

最后的话

找人，是天底下最难的事。

乔布斯说，我过去常常认为一名出色的人才，能顶两名平庸的员工。现在我认为能顶50名。我大约把1/4的时间用于招募人才。

雷军说，为了找到合适优秀的人才，他不是三顾茅庐，是三十次顾茅庐。

人才，是企业重要的资产，甚至是唯一的资产。

人才是源头，负责招聘人才的人，是源头的源头。

不要让新人招聘新人，不要全交给HR，要深刻理解业务，要追问细节。

但除了这些，应该还有最基本的一项原则：

我们找的人，可以外向，可以内向，可以激动，可以平静。但是不是能信任？是不是能合作？是不是真诚？

这些是更基本更重要的东西。

希望你能找到合适的人。企业唯一的产品也是人。

祝愿：良将如潮。