创新是企业发展的必要条件，但也会遇到自己的窘境。
企业倾听了客户的反馈意见，积极研新的技术解决客户的痛点，以期可以给客户带来更好的产品、更好的用户体验。
可是，就算企业充分研究市场，通过大数据或市场部门的相关调研和信息反馈，相对准确地预测市场需求，并倾最大的资本投放研发的领域，依然会被市场抛弃而失败。更为讽刺的是，一不小心就丧失市场份额，进而丧失了原来的领先地位。
1.改善和变革
在商业史上，还没有哪个行业像硬盘业那样，经历广泛、快速、残酷的市场变化，以及全球化资源整合带来的挑战。全球大部分的硬盘企业都属于成熟的企业，管理规范、流程复杂、研发投入大。
虽然成熟的企业在应对各种类型的延续性创新可以做到锐意进取、积极创新，认真听取客户的意见，但也容易出现盲目自信。体量越大，越容易出现问题，它们无法解决轨线图上的下行视野和向下游市场流动的问题。
所以，大企业的创新及产品的转化方面，远不如初创企业来得灵活多变。
一个企业的越大，它的流程越规范，价值观越容易趋于一致，反而会为创新带来阻碍。当然，不是说小企业就一定能够颠覆大企业，不能一概而论。
企业的创新都会带动技术的变更，企业的能力规模和深度将决定哪些企业将安然渡过某次技术变革浪潮。成熟的企业一般喜欢改善已有的技术，而新企业为了获得市场份额会更倾向于颠覆技术的创新。
改善和颠覆、变革，都会让企业产生变化。比方说，人们对于自身的改善或者使用新的工具、方法，都会取得一定的进步，但没有对比就没有选择性。
市场的洗牌，也是客户对于产品的品质、功能、体验进行对比，通过选择而决定。新的东西，把旧的东西翻新，效用如何，完全取决于人。
人会念旧、有情怀，同样人也会尝试新的东西，只要那个产品、服务可以让大部分人选择，就会出现羊群效应，不可避免会产生行业洗牌。
选择，是市场永恒的主题。
2.思维定势
领先的企业可以快速进入高端市场，而如果反其道而行再进入低端市场，却非常困难。这跟人的思考方式有关系，古语有言，“由俭入奢易，由奢入俭难。”
人都是有惯性的动物，要打破一贯的思维定式确是非常困难的。
领先、高端的大企业，一般都是生产高端的产品，思维相对比较理性，不会突破自己的思维框架去想问题，没有给他们充分的理由考虑进入低端市场、需求不明确，他们不会随便改变自己的意志。
导致产品流动的是由资源分配过程推动的，资源分配过程总是推动资源流向能够带来更高利润率和进入更大市场规模市场的新产品提案。
企业管理、决策并非越规范、越合理越好，因为他们的惯性思维严重阻碍他们的创新。虽然，任何的事情都没有绝对性，这仅仅是一种建议而已。
综合性的大企业，一般都会向利润率更大的区域移动，过于崇尚利润、投资有所偏颇、过分听取客户的需求而失去了自我，最终与创新渐行渐远，也会逐步远离龙头老大的地位。
史蒂夫.乔布斯，是伟大的产品经理，一手创造了苹果帝国。现在接班乔布斯的苹果CEO库克相对比较沉稳，缺乏创新的天性，追求利润最大化而让苹果创新能力稍微有点平庸。
所以，在此呼唤伟大的苹果公司可以出现新的“乔帮主”，带来“颠覆性创新”。
3.创新者遵循的规则
良好的管理是导致领先企业马失前蹄的主因，应对创新带来的窘境，创新需要遵循一定的规则，才可避免问题的出现。
1.企业的资源分布取决于客户和投资者。
应设立一个独立的机构，并按照破坏性技术利润率较低的特点，建立一个能够实现盈利的成本结构，这是成熟企业利用这一原则的唯一可行方式。
2.小市场并不能解决大企业的增长需要。
破坏性技术通常会推动新市场产生，但是一个企业越大越成功，新兴市场所发挥的企业增长引擎的作用就会越弱，许多大企业采取等待策略，最终失败。
能成功抢占市场有利地位的大企业通常将推进破坏性技术市场化进程的职责，交给了与目标市场规模匹配的小型机构。
3.无法对并不存在的市场进行分析。
对于那些在进入市场之前，需要得到市场规模和财务收益率的量化数据才能作出投资决策的企业来说，他们通常会在面对破坏性技术时变得束手无策犯下严重错误，正确的市场和开发这一市场的正确战略是无法预知的。
所以这项法则建议管理者假定预测是错误的，而不是正确的，而且他们采取的战略也可能是错误地。
4.机构的能力决定了它的局限性。
一个机构能力表现在两个方面，一是它的流程，二是机构的价值观，流程价值观相对固定，但人的可塑性很强，同样的流程和价值观，
在某种环境下构成机构的能力，但在另一种环境下决定了这个机构的局限性。在当前机构的流程和价值观阻碍了它成功解决所面临的新问题时，管理者可以利用这些工具来发展新的能力。
5.技术供应可能并不等同于市场需求。
产品技术进步的步伐，通常会超过主流客户要求或能消化的性能改善幅度，而破坏性技术具有破坏性的原因在于，虽然最初只能应用于远离主流市场的小型市场，但是日后随着性能的改善将逐渐进入主流市场，与成熟产品一争高下。
4.让管理者拥有创新精神
企业家的创新思维不是一蹴而就，每一个企业的创新思维能力需要培养和保持，从理论到实践再到管理，每个企业要怎么做，怎么改，这是一门高深的学问。
客户和市场原本不存在，由于观察到变化，捕捉到客户需求，因而整合资源，开创市场，创造客户，这是企业的本质。
通过整个组织表现出不断根据市场变化创造客户的能力，让管理者都拥有创新精神。因为大范围的战略，我们无法涉及，但是通过组织内的创新，或者自我创新，形成一种氛围，还是有一定的帮助的。
1.营造创新环境
作为管理者，要让组织重新焕发创新精神，首要任务是激发下属的创意，最简单的做法是对下属的想法给予赞赏、接纳和包容。
值得注意的是，管理现实中有些想法可能与战略冲突而无法采纳，需要抽出时间与下属沟通，让他理解公司很重视，然而由于种种缘故无法采纳其建议，目的是为了保护下属的“创新精神”。
2.建立多元化团队
多元化的团队是组织的财富，然而很多创始人经常打着“志同道合”的旗帜排除异己，使得团队出现同质化声音。
不同观点可以促进团队交流，尽可能实现组织的多元化，这是创新文化的基石。
3.保护创新项目
成熟项目不同的是，新项目犹如婴儿一般需要特别关照和呵护。
让新项目独立，工作流程、方法、绩效评估等都可能出现新的方式，甚至于原有项目有所冲突，然而这正是对新项目的保护和支持。
如果新项目不独立，很可能会沿袭过去的流程、方法、思维，不利于项目成功。鼓励参与新项目的伙伴，更重要的是保护他们。
