一、为什么组织要先搭班子？

所谓搭班子，就是把和人有关的事情定下来，比如高管团队包括谁、各自负责什么部门等等。

搭班子、定战略，哪个前，哪个后？

组织行为学的立场很明确，一定是先搭班子，再定战略。

先定战略，再搭班子再操作中很容易遇到2个问题：

1、你现有的班子，往往不符合战略的要求；

2、企业可以边干边调整人事安排，但效果往往是滞后的，远水解不了近渴。

人事的变动，会带来领导关系的变化。一定是牵一发而动全身。既然如此，那要形成一个稳定的、有战斗力的结构，就一定需要时间，是急不得的。

只有把人的问题搞定，以人带动战略，实施战略，才能保证战略的可行性，进而获得成功。

企业如果希望成功执行某一项战略，就要遵守这样一个顺序：CEO先有构思，然后组建高管团队，给他们每个人匹配队伍，优化结构。一切妥当之后，大家坐到一起，制定具体的实施方案。

在组织层面，领导力金字塔仍然是决定变革成败的关键。

接下来就是如何把权力分配出去。

以上问题解决了，还有一个问题，那就是要统一战线，即统一思想。

二、去中心化组织里谁更重要？

去中心化，是为了避免过多的层级阻碍信息流通，影响创新。但去中心化也有问题。最重要的一个，就是大家拉平后，企业不知道谁更重要，资源配置就成了急需解决的问题。

去中心化后，高层就需要花更多时间去与员工沟通交流，从而了解他们的工作以及对企业的贡献。

去中心化的组织，通常员工人数不会太多。因为人数太多，就很难说清楚每个人贡献程度的高低了，资源的配置就没了参考。

实验发现，与其改善管理手段，不如直接促进互动。互动水平对于绩效的贡献超出我们原有的想象。

如何简单地找到节点人物？

节点人物的特点：1、喜欢率先发起协作、组织讨论，但又不发表主宰性的意见，而是鼓励想法河流继续前进；

2、他们的作用不仅仅体现在团队内部，也体现在团队之间。他们推动想法跨越小组的界限，把讨论圈的边界向外扩展。而且，他们擅于分享外部的情报 ；

3、他们擅长制定规则，总是保证推进的方向不发生严重偏离，而且为信息传递保驾护航。

"节点人物"是推动组织产生更多有效互动的关键。他们是去中心化组织中更重要的人。资源就应该围绕他们来配置。

总结：1、在去中心化组织中，个体的贡献依然不均衡，有人更重要；

2、在组织的互动模式中，处于节点位置的人物更重要，应该被配置更多的资源。

三、怎么防止授权走样？

不好的授权有两种：一种是领导把任务委派给下属，然后放任不管；另一种是领导管得太细，天天盯在你身边。

授权行为并不直接导致绩效结果，它们之间隔着一层，就是被授权者的心理体验，我们把这种心理体验称为“心理授权”，也就是个体感受到的被赋予权力的多少。

心理授权的影响因素主要有三个：目标的内化、控制感和效能感。

1、目标的内化。也就是被授权的个体感受到的清晰的责任边界。

2、控制感。失败了谁来担责，许多时候并没有明确，以至于让被授权者理解为只许成功不许失败。在这种压力下，自我的掌控感很弱。

3、效能感。指个体对自己是否有能力完成某一行为所进行的推测与判断。

如何让个体感受到心理授权呢？

授权的真正目的是培养下属，授权的对象应该是人。

如果你给了下属授权，反馈的就不应该是具体的做法，而是对他能力增长的评价。

总结：组织授权行为的关键环节，是让个体产生心理授权；防止授权走样最简单的方法，是以培养个体作为目的，来进行授权；心理授权包括三个因素：目标的内化、控制感和效能感。

四、怎样避免组织内耗？

正是抑制冲突导致了内耗。最典型的两种内耗：一种是欺瞒上级，一种是权谋政治。

问题永远存在，逃避冲突，问题将以另外的方式展现出来。比如隐瞒欺骗，这就产生了内耗与外部损失。

当企业过分强调和谐文化、避免冲突时，就会有人占据结构洞之间的连接位置。他们会努力保持结构洞 存在，阻挠部门之间产生过多联系。这就演变成为了一种权谋政治，一种内耗。

三类冲突：

1、任务冲突，就是任务设置本身不合理；

2、关系冲突，就是人际关系发生了问题；

3、程序冲突，就是授权与角色发生了冲突。

三类冲突中，只有关系冲突是恶性的，而且不易察觉。任务冲突、程序冲突都是在帮助组织发现问题。

组织行为学发现，内耗产生不是因为冲突本身，而是冲突个人化。所以关键就是不要让正常的冲突转变为关系冲突。

如何做才能不让冲突个人化？

1、公开化。制定详细、明确的处理程序。俗话说就是公开吵，按规矩吵。

2、引入外部第三方来评判，说俗一点，就是给组织找个裁判。

3、人为制造冲突，解决矛盾。

总结：冲突并不等于内耗，有时甚至会降低内部的消耗和外部的损失；避免冲突的关键点是不让冲突聚焦在个人特征上，进而转变为关系冲突；三种方法可供采用：公开处理并规范流程，引入第三方评判机制，人为制造冲突。

五、如何避免政治手段的负面效应？

1、办公室政治很难彻底根除，因为它不是组织与个人之见 矛盾，而是组织与资源之间的矛盾。也就是说，资源有限是办公室政治发生的本质原因。

2、办公室政治是一种技能。需要想办法去控制，把办公室政治维持在一个可控的范畴内而不是一味避免它。

如何降低办公室政治的负面效应？

1、领导者发现了办公室存在政治争议后，不能置身事外，要让自己变成最大的权力砝码。

2、管理者要判断办公室政治中个人目标和组织目标的比例，如果个人目标比例过大，损害了组织的利益，坚决要叫停。

3、管理者应先通过沟通消解矛盾，如果不能消解，宁可激化，选择一个方向，也不要让它无休止地运行下去。

4、做好善后工作。不能渲染矛盾，而要回归到决策本身，就事论事。

总结：办公室政治的管控可以分为前中后三段，具体来说，就是前有预警，中要介入，后要跟上文化建设，把不可能避免的事情纳入管控，让它按照你规划的轨道行进。

六、怎么管理组织的知识资产？

传统方法，就是记下来。

传统方法的缺点：1、半强制性。员工看不到做这件事对他自己的价值。这样汇报上去的是一些不太核心的知识。

2、有很多知识不能用文字准确表达和转载，它们叫做隐性知识。

3、任何知识和经验，一旦经过文字传播，就变成了确定的信息，就成了没有商量余地的规矩。

这样做出来的不是知识管理，而是“岗位应知应会”。

表面上看，知识管理就是收集、储存、共享有价值的信息和经验。但归根结底，还是为了方便员工学习，更好地解决问题。

既然把知识搜集到系统上会遇到问题，那就让知识一直留在员工手里。保证大家遇到问题时，都能找到掌握知识的人去咨询。如果这件事能做到，效果不是一样的么？

换句话说，组织不为大家共享知识本身，而是共享一份精准的“知识地图”。沿着这份地图，每个人都能找到对的人，可以学习、解决问题。

这种方法叫做“建立共享心智”，主要包含三点：员工共享组织的知识地图；共享隐性知识；以及明确在多大程度上，自己可以变通组织的规则。

如何建立共享心智？

四个操作要点：

1、组织高频率、仪式感强的知识分享活动；

2、保证相关人员都参与，建立对他人知识结构的认知；

3、帮助员工进行换位思考，理解他人行动背后的思维逻辑；

4、格外重视关于失败、妥协、变通的经验分享。

围绕这四点来设计知识管理方案，但请注意，不同企业拥有不同特质的员工，还是要作一些区分。

总结：要根据员工的教育水平、性格、团队工作特征，来调整知识分享的方案。例：海底捞，口传心授能让新员工去领悟、变通；上汽通用，知识集市；桥水基金，积分策略每个人都有一个可信度权重得分，评判过后，得分就会调整。

疑问：可是员工会离职，他们离职了岂不是将个人知识带走了，这个问题是不可避免的呀，怎么处理由此带来的知识地图转移问题？

七、企业变革如何才能成功？

高阶理论：企业能否成功，最重要的因素不是员工被激发，也不是逼着大家拼命，而是整个组织是否坚决执行了CEO的个人想法。

为什么被叫做高阶，有两层含义：

1、在处理重大决策时，高阶层的人影响更大。俗话说：问题出在前三排，根子还在主席台；

2、成功的变革大概率是自上而下的，就好像存在一条阶梯式的传导路径。

高阶理论的启示:问题越大，越有可能是上面的事；自上而下的顺序很重要。

个人总结：企业要变革成功，首先要选对合适的带头人。