本文转自：HBR-China
作者简介：拉里·唐斯（Larry Downes）保罗·纽恩斯（Paul Nunes）
拉里·唐斯是埃森哲研究部（AccentureResearch）高级研究员，与他人合著有《释放杀手级应用》（Unleashing the KillerApp，暂译）。保罗·纽恩斯是埃森哲研究部思想前沿全球董事总经理，与他人合著《跨越S曲线》（Jumping the S-Curve，暂译）。两位作者合著有《大爆炸式创新：破坏性创新时代的战略》（Big Bang Disruption: Strategy in the Age of Devastating Innovation，Portfolio出版社，2014年出版）。
蒋荟蓉 翻译 王晨 校对
2016年7月，一款游戏产品快速流行起来——精灵宝可梦Go（Pokémon Go），游戏发布第一周有750万玩家下载，一周后达到巅峰：2850万人每天平均游戏时间1.25小时。然而精灵宝可梦Go只火了几个月，10周后，这股热潮就退了下去，在短短一个月内流失了1500万玩家。
精灵宝可梦Go属于我们所说的“大爆炸式颠覆”，一款新产品大获成功，在一段时间内无可匹敌，其生命周期往往比人们对传统市场支配者所预期的要短（详见《哈佛商业评论》2013年3月刊《大爆炸式颠覆来袭》）。
这样昙花一现的项目并不只有精灵宝可梦Go。Fitbit、GoPro、Zenefits和TiVo等大爆炸式颠覆者都是这样飞速增长，而后又飞速衰落。因为这些项目没有为下一次创新做好准备。
二次创新危机何以存在
技术的快速进步改变了创新型技术渗透市场的速度。目前市场的创新采用率随时间呈现出惊人的鱼鳍形——这是埃弗里特·罗杰斯（EverettRogers）经典钟形曲线扩散模型的一个危险的变种（见图表《创新采用率的鱼鳍形曲线》）。罗杰斯的五个细分市场减少为两个：助力开发产品的试用用户和其他所有人。颠覆式产品以及为了推广这类产品应运而生的企业迅速兴起，只会以同样的速度陷入停滞和衰落。
使罗杰斯钟形曲线变形的有两个因素。其一，新产品在越来越多的市场中迅速达到饱和，起先是消费品和软件市场，后来发展到耐用数字产品和工业品。
信息在社交媒体和其他数字渠道的传播，大大降低了消费者评估潜在购买的成本，造成了我们所说的“近于完美的市场信息”。你的产品刚发布，甚至还没有发布，购买者就已经对它十分了解，知道其他购买者喜欢和不喜欢的地方。罗杰斯曲线的其他几个部分消失了，想要这款产品的人都会迅速购买，没有购买的人只是在等待你或其他新公司提供更好、更便宜的产品。
另一个因素是，各公司产品和服务依托的基础数字元件迅速更新换代。基础元件的性价比、规格和能效不断升级，产品更新换代的周期随之缩短。消费者和公司更换产品和服务的速度，现在取决于技术升级的惊人速度，而不是行业标准按部就班的发展演变。
高危企业的7大特征
我们研究发现了7个常见错误，能够解释为什么一些获得了巨大成功的公司在一次大爆炸式颠覆后毫无建树。将这类公司与规避了这些错误的少数公司进行比较，我们又发现了有助于实现二次创新的战略——关键时机几乎都是新产品大获成功的当口。
1.公司过于精益。美国企业家、作家埃里克·里斯（Eric Ries）建议初创公司先推出最低限度可用产品（minimum viable product），通过社交媒体和其他低成本渠道与用户密切互动，获取大量反馈，然后迅速迭代。精益创业方法受到新老企业的青睐，但如果公司将全部资源投入第一款产品，就会导致失败。因为市场饱和速度越来越快，创新产品总是很快就发展到鱼鳍形曲线迅速下降的部分。
一些公司误以为下降是因为未能满足用户，于是采取了里斯所说的“转向”（pivot），即产品设计的“总体方向修正”。但市场风口已过，期待的是下一次创新，转向无济于事。管理层必须组建新的队伍，赶在市场达到饱和前开始新一轮的创新，否则公司会陷入死循环：曾经热情满满的客户数量逐渐减少，要求却逐渐提升。到了这个时候，公司唯一的出路就是被其他更加多样化的公司收购，而且往往是低价收购。
2.公司资本结构问题。市场迅速饱和的趋势鼓励公司提早为生产和扩张筹集大量外部资本。初创公司被迫转向众筹，或其他几乎不提供金钱以外价值的投资者，更有甚者求助于非股权债务。这类高度杠杆化的资本结构只在非常态增长时有用。假如市场稍微收缩，传统的债权人立刻就会焦虑，在初创公司迫切需要投资创新以求生存和未来扩张的紧要关头，鼓励乃至强迫它们削减规模。
昙花一现的公司还会在尚不必要时背上其他长期负担，限制未来的灵活性。初创公司常有额外运营开支，如供应午餐、宽松的休假制度、免费日托，以及在高端地段租用办公室的费用。
3.公司后劲不足。按照典型的硅谷模式，风投者让有远见的创业者自由运营组织，直到产品正式推出。然而等到公司获得真正的客户，投资者就会让有经验的管理者（“家长监督”）接管日常运营。
失去创始人的初创公司会面临严峻的二次创新危机。有经验的管理者注重改进原有产品，而原有的热门产品正是新入竞争者的目标。新的竞争者能够接触同样的组件技术，且不受过时的商业模式限制。作为回应，公司继续重复现有战略，落后于市场的风险进一步提升。
4.公司过度迎合投资者。公众投资者和为他们提供建议的研究分析师可能比债权人更保守。IPO时拿到了钱的初创公司会被投资者阻碍，因为投资者嘴上说想看到更多颠覆式创新，但如果公司利润增长不够快，就会对公司股价和管理层施压。管理者要满足投资者的要求，只得搁置二次创新。
5.公司运气太好。现在可以通过更换可替换硬件和软件组件的方式，迅速打造新的产品和服务，越来越多的大爆炸式颠覆者在极其短暂的时间内获得了几十亿美元的上市前估值乃至实际市值。这样的独角兽估值，似乎并没有投资基本原理可言，只是因为早期用户的热情和收入前景。近乎完美的市场信息造成了这种赢家通吃（winner-take-all）的局面。
创始人错以为高价值就代表自己有商业才能，还可能会给原本简洁的产品设计加上多余的装饰，让忠实的早期顾客不满，而最初正是这部分顾客将产品推到了聚光灯下。
6.公司受到监管限制。在鱼鳍形曲线的大爆炸阶段，产品迅速被用户接受，在位公司为之震惊，转而诉诸监管者，希望打压颠覆者争取时间。等到消费者表示不满，监管者再匆忙发布并不完善的新法规，其实并不了解新的产品或服务与行业内原有的东西区别在哪里。
为了应对监管，现在的初创公司必须比以往更早聘请法律顾问，将稀缺资源从建设公司转移到应对当地监管、公共事业委员会和立法听证。初创公司竭尽全力在行业中立足，这种趋势暗藏危机：初创公司可能很快就会变得像在位公司一样依赖监管者，从而阻碍发展。法律顾问让初创公司变得谨慎，也开始觉得可以运用法律来防备下一代创新者。它们也许赢得了监管的保护，但由此失去了冲劲，最终失去顾客的心。
7.公司寄希望于不存在的客户。在赢家通吃的情况下，大爆炸式颠覆者的客户都是一次性全部出现，放出了有关后续产品未来销量和市场容量的错误信号。
管理者习惯参考钟形曲线，以为之后会获得更多顾客和新的市场，于是调动大量资源扩大生产分销，但第一波热潮过后就卖不动了。更糟的情况是，公司准备了大量库存，全部滞销。
准备二次创新
杰出的二次创新公司不止避开了以上陷阱。把握从一轮鱼鳍形曲线转到下一轮的时机也非常关键。在大爆炸式颠覆的时代，决定企业成败的关键时刻出现在衰落之前，在市场迅速增长时就展开二次创新。
要让公司成功实现二次创新，可以参考以下长期颠覆者的策略：
在成功的产品彻底衰落之前抛弃它。实现二次创新的公司不仅能看到大爆炸式颠覆的势头，而且还有勇气趁着一波鱼鳍形曲线尚未下落及时跳到下一波，不会等到价值枯竭。许多公司被困在低谷，为越来越少的尚未转向其他更好、更便宜选项的老顾客提供服务，而成功的二次创新公司积极寻找新技术进行实验，尽可能地调动资产转向，同时尽量赚钱为转向提供资金。
打造平台而非产品。多数二次创新公司推出的不是一款产品，而是一个生态系统，将顾客、供应商和其他相关各方联系在一起，向所有人提供支付、内容呈现、争议处理、数据分析和质量保证等服务以获得收入。人们的口味会变，平台本身不变。
将最初的产品转为服务。颠覆式创新的真正价值在于以其为中心衍生的其他流程和设施。除非是拼凑了所有功能的一次性用品，比如很多软件创业公司的产品，若不然，把核心工具和流程转到其他地方，甚至相差很远的不同行业，也许就能发现二次创新的机会。
投资或收购新生的颠覆者。初期获得成功的公司资金充裕，且相对容易从风投处获得投资，可以及早利用这笔钱启动二次创新。即使公司继续向客户提供同一款流行产品，也还是可以投资或收购下一代颠覆者。
成功的大爆炸式颠覆，更可能是因为把握好了时机。成功的初创公司要及早认清这一事实，避开那些拖垮了我们研究中许多公司的坏习惯。二次创新领导者须抵抗诱惑，不要承担不必要的资本和运营责任，而投资于可以随着市场变化随时灵活调整的产品架构。
挺过早期二次创新危机的公司会成为创新孵化器，不只关注某一产品或某一市场，还会关注企业文化，吸引有才能的工程师和营销人才，以及鼓励长期投资可持续颠覆式创新的利益相关者。简言之，这类公司会去开发能够支撑超高额估值的品牌。
面临存亡危机的不止初创公司。鱼鳍形曲线在各个行业出现，在位企业也会突然发现本公司需要二次创新战略，前不久刚刚火过一把的公司尤其如此。
