导读：本文摘抄于《安迪·格鲁夫.格鲁夫给经理人的第一课》，为了便于阅读，内容稍微有做调整。文中，作者把做规划的步骤简练到了3步，通俗易懂，并且配上了实际案例以及更加趣味化的故事，让我们可以轻松理解做规划的要义。

在你规划行动方案之前，一定记得先问自己：有什么事情如果我“今天”做了，可以让“明天”更好，或者至少让“明天”不会更糟。

流程

第一步是预测需求。外界环境想从你或者你的公司得到什么？

第二步是了解你现在的处境。你现在生产些什么？现在的产品完工后，你要生产什么？又或者，如果你的工厂一直生产同样的产品，未来工厂的处境会如何？

第三步是在前两步间找到平衡点。也就是说根据环境的需要，决定某些产品应该多做还是少做。

（笔者注：虽然作者是以生产企业的视角去探讨预测需求，但这种思路也可以用在非生产性企业或者企业内部的部门。）

步骤一：预测外界环境需求

如何界定“外界环境”。举例来说，如果你是公司收发室的负责人，你的外界环境便包含了需要你服务的顾客（公司中的其他部门），以及提供服务的供货商，还有你的竞争者。你在公司内部当然没有竞争者，但你可以通过和类似联邦快递这类公司的比较，了解你的部门绩效，进而设定标准。

顾客：在了解你的顾客时，要特别注意你的顾客期望，以及他们对你的绩效是否满意。

供应商：你也应该详细评估你的供货商以及公司中其他部门的绩效，是不是有哪个部门影响了你的工作效率？他是不是能满足你的需求？

一旦你确定了外界环境的组成因素，你便可以用“目前”及“未来”两种时间架构来审视环境。让我们以未来一年为例，你应该会有以下的问题：我的顾客想从我这里得到什么？我是不是让他们觉得满意？未来一年他们又期待我做些什么？你必须将关注的焦点放在外界环境目前的需求和未来一年的需求之间的差别。这种“差异分析”非常重要，因为如果你能满足顾客目前的需求，便应该想些办法应对未来一年的需求差异。举个例子说明：如果营销部门根据工厂的产能来调整它的需求预测，将会对这个工厂造成什么样的影响？换句话说，如果营销部门预测某产品月销量可达100件，但他们知道工厂目前一个月只能生产10件，因此修正销售预测，将100件改为10件，结果会怎样？制造部门将永远不会改进工作以满足真正的市场需求。

步骤二：现状分析

你可以通过列出自身的能力、目前正在进行的项目进度来了解你的现状。你还要了解手上的这些项目完成的时间。有些项目可能在半途就放弃或搁置，你应该把不能完成的原因归纳出来，并列入你的产出预期变量。

步骤三：缩小差距

规划的最后阶段，便是决定要采取哪些新的行动或是修正原有的做法，以缩小预测和现状间的差距。

在这里会遇到两个问题：需要做些什么以缩小差距？而你又能做些什么？两个问题应该分别考虑，然后决定你的实际行动，并评估这项行动对缩小差距会产生什么样的影响，又会在什么时候产生影响。

其他思考

我见过太多人，他们了解现状与理想之间的差距，并且努力想要缩小此差距，但他们不明白今日他们所面临的问题，经常是源于过去规划的失误。为了避免这种情况，在你规划行动方案之前，一定记得问自己：有什么事情如果我“今天”做了，可以让“明天”更好，或者至少不会更糟。

计划的产出即是一套行动方案。

负责规划的人眼光应该放多远？在英特尔，我们所谓的年度长期战略规划通常涵盖未来的5年，但事实上真正被影响到的只是接下来的一年。因为到了明年做年度长期战略规划时，我们又有机会对未来5年重做规划。你真正能实行的只是计划中的一部分，从时间上来说，就是你定在这次会议到下次会议期间所必须采取的行动，其他部分都还可以再改。

但也不要因此提高制定规划的频率，我们应该留点时间判断决策的效力以及它是否正确。

有哪些人应该参与制定规划？答案是组织中负责运营的经理人。因为如果制定规划的人不是执行规划的人，结果通常很难令人满意。

目标管理

如果你不知道何去何从，你将永远到不了目的地。要做好目标管理，必须先回答以下两个问题：

1、我想去哪里？（这个问题的答案便是你的目标。）

2、我如何知道正朝着目标迈进？（这个问题的答案告诉我们沿途该验收的成果。）

举下面这个例子来让目标和验收成果具象化。我必须在一小时之内赶到机场搭上飞机——这是我的目标。事先我已知道，到机场的路上我必须经过甲镇、乙镇和丙镇。分别在10分钟、20分钟及30分钟时，到达甲、乙、丙三镇便成为我要验收的成果。如果我开车20分钟后还没到达甲镇，我便知道我迷路了。除非我下了高速公路找个人问路，否则我可能会赶不上这班飞机。

目标管理通常是用来向正在进行的项目提供反馈：告诉我们现在做得如何，是不是有什么地方需要修正或是改进。反馈要在行动评估后即时产生才能产生最大效力。

在目标管理系统中，目标的制定倾向于短期。举例而言，如果公司采用年度计划，那么目标管理的时间架构至少应以季度为单位，甚至短到以月为基准。

如果把焦点放在每一件事情上，就等于没有焦点。要让目标管理产生最大的功效，我们必须懂得慎定目标。

即使一个下属没能达成所设定的目标，他的绩效仍有可能被评为卓越。目标管理的用意是让人能按进度行事。目标管理并不像人事部门的工作手册，可以用来决定奖惩，它只是衡量绩效的方法之一而已。如果上司只用目标管理来决定下属的升迁赏罚，以致下属只专注于制定好的目标，错失了其他可能，难免会只见树木不见森林，这不是很很专业的做法。

一个经理人的目标会构建在一连串的“成果验收”之上。他的目标和他上司的目标紧密结合：他必须达成自己的目标，他上司的目标才能够达成。

哥伦布的目标管理

1491年西班牙王室在年度计划中下了结论：如果他们没办法多弄点钱买武器和火药，他们将没有能力打一场他们觉得非打不可的仗——将摩尔人驱逐出西班牙。这是当时西班牙伊莎贝拉女王的使命，但她需要财源才能办这件事。她认为大幅促进对外贸易将有助于充盈国库，所以她找了哥伦布来谈她的目标。哥伦布答应女王会回家好好想一想。过了几天，他回来向女王提了几项建议，其中包括寻找一条通往神秘东方的新航线。经过充分且广泛的讨论后，女王和哥伦布决定要赌就赌大的，就此决定寻找到东方的新航线。

决策制定后，哥伦布开始忙着计划如何才能达成这项目标以及找到所需要的东西。在目标管理的系统中，女王已界定了她的目标——为西班牙王室开辟财源；而女王和哥伦布也在他的目标——找寻通往东方的新航线——上达成了共识。哥伦布由此便开始设定他在达成目标沿途必须验收的成果，诸如建立船队、训练水手以及试航等，并且明确制定了每项成果验收的时间以确定进度。

女王的目标和哥伦布的目标之间的关系很明显。女王想充实王室财库，而哥伦布想找到通往东方的新航线。我们可以看出两者之间的层级关系：当下属达成他的目标时，上司的目标也同时达成。

虽然哥伦布成功地一项一项地验收了成果，但最后还是可能无法达成目标。建立航队、训练水手等对哥伦布而言并非难事，但众所周知，他最后并没有找到到达中国的航线。他并没有达成他的目标。所以，以严格的目标管理标准来评判，哥伦布的表现到底是好是坏？他毕竟发现了新大陆，且为西班牙王室带来了不计其数的财富。